Prise De Poste

IntĂ©gration d’un cadre ou d’un manager : que faire des 6 premiers mois de prise de poste ?

Pour Ă©viter les faux dĂ©parts 🏁
4.7/5
7 min de lecture
2 juillet 2020

On voit Ă  peu prĂšs ce que l’on doit faire durant l’intĂ©gration, pour mettre le pied Ă  l’étrier Ă  la nouvelle recrue dans son nouveau poste. Tout le problĂšme, c’est le « Ă  peu prĂšs » ! Surtout lorsqu’on sait que les 6 premiers mois conditionnent les 2 Ă  3 premiĂšres annĂ©es dans le poste… si la relation va jusque-lĂ  🙄 Ainsi, dĂ©finir les rĂ©alisations (projets structurants et activitĂ©s opĂ©rationnelles) du poste pour les 6 premiers mois est incontournable. De ce plan d’activitĂ© dĂ©pend la rĂ©ussite de l’intĂ©gration !

Cet article, c’est le guide ultime des 6 premiers mois d’une fonction cadre ou manager !

Table des matiĂšres

IntĂ©gration : gĂ©rer les 6 premiers mois

Les enjeux des 6 premiers mois

Commençons par une Ă©vidence : dans une nouvelle relation (de travail), tout se joue dans les 6 premiers mois ! Qu’est-ce que ça veut dire exactement ?

  1. Les 6 premiers mois dĂ©terminent et conditionnent le premier cycle dans le poste, c’est-Ă -dire les 2 Ă  3 premiĂšres annĂ©es. Autrement dit, la prĂ©sence-mĂȘme du salariĂ© (fidĂ©lisation vs. un dĂ©part rapide et volontaire de l’entreprise) et la performance de la collaboration sur ce premier cycle dĂ©pendent du dĂ©roulement des 6 premiers mois.
  2. Tout se joue dans les 6 premiers mois, pas au bout du 6Ăšme mois ! Ce qui veut dire que c’est une dynamique continue, une pĂ©riode qu’il faut conduire et suivre en continu. Il faut de plus en poser les jalons, et se donner les moyens de prendre des dĂ©cisions…tout au long de la pĂ©riode donc.

Il y a 2 types de dĂ©cision Ă  prendre durant l’intĂ©gration. Des « dĂ©cisions temporaires Â», pour rĂ©aliser, si besoin, des ajustements, des actions correctives, dans la limite des moyens que l’on s’est donnĂ©s. Il s’agit aussi des dĂ©cisions de poursuivre la relation, prises Ă  l’occasion des jalons intermĂ©diaires. Puis il y a des « dĂ©cisions dĂ©finitives Â» : le choix de mettre un terme Ă  la relation, ou de la poursuivre de maniĂšre « indĂ©terminĂ©e Â» (ce qui n’a en fat rien de dĂ©finitif ni dans la dĂ©finition ni dans les faits 😅). Évidemment, ce sont des dĂ©cisions qui se prennent d’un cĂŽtĂ© (vous) et/ou de l’autre (le salariĂ©).

« Est-ce que les conditions sont rĂ©unies pour une collaboration positive, performante et pĂ©renne ? Â»

Ces 6 premiers mois donc, Ă  quoi doivent-ils servir ? La prioritĂ© est simplement de rĂ©pondre Ă  une question : est-ce que les conditions sont rĂ©unies pour une collaboration positive, performante et pĂ©renne ? Oui, on pourrait appeler ça les « 3P Â», voir les « 4P Â», si on ajoute « plaisante Â» ! Et dans l’idĂ©al, on fait tout notre possible pour que la rĂ©ponse soit oui, c’est-Ă -dire pour :

  • instaurer l’environnement et les relations de travail, en particulier avec le manager ;
  • rendre le salariĂ© compĂ©tent, par tous types d’actions de sensibilisation et de formation ;
  • susciter de l’engagement, en stimulant le salariĂ© et son intĂ©rĂȘt  ;
  • crĂ©er de l’attachement, en mettant le salariĂ© au contact du collectif et de la culture d’entreprise ;
  • en faisant vivre une EXPÉRIENCE.

6 mois pour faire quoi ?

6 mois (ou jusqu’à 8 mois si on prend la durĂ©e de pĂ©riode d’essai maximale d’un cadre), ça parait long et largement suffisant Ă  la fois pour rĂ©pondre Ă  la question et rĂ©unir les conditions posĂ©es plus haut. Vous devez vous douter qu’il y a un « mais Â» 😏 En effet, cette pĂ©riode reste plus que dĂ©licate pour les employeurs :

  • D’aprĂšs les derniĂšres Ă©tudes (qui ne sont pas toutes rĂ©centes), plus d’un tiers des CDI est rompu la 1Ăšre annĂ©e.
    – La moitiĂ© Ă  l’initiative de l’employeur. Ce n’est pas un (gros) problĂšme, sauf si c’est une erreur de casting qui se rĂ©pĂšte = la dĂ©marche de recrutement ne remplit pas son objectif.
    – La moitiĂ© Ă  l’initiative du salariĂ©. Si c’est une rupture qui Ă©tait aussi envisagĂ©e par l’employeur, ça va. Si c’est un dĂ©part volontaire non souhaitĂ© par l’employeur, ça va moins bien.
  • De plus, bien que les employeurs soient conscients de l’importance cruciale de l’intĂ©gration, une Ă©tude de Mercuri Urval (de 2012, mais rien ne laisse penser que ça s’est arrangĂ©) constate que plus de 60% des entreprises n’ont pas de processus d’intĂ©gration. Est-ce que c’est une cause directe de dĂ©part la 1Ăšre annĂ©e ? Oui. Au point que certains nouveaux embauchĂ©s se demandent mĂȘme dĂšs le premier jour ce qu’ils font lĂ .
  • Pour finir, la douloureuse : un dĂ©part la 1Ăšre annĂ©e (quelle qu’en soit la cause), ça coĂ»te 10 voire plutĂŽt 20k€.

Et le pire dans tout ça, ce n’est peut-ĂȘtre pas ce que l’on croit. C’est le dĂ©part en cours de cycle, entre la 1Ăšre et la 2Ăšme annĂ©e, aprĂšs que l’on ait validĂ© la pĂ©riode d’essai « par dĂ©faut Â», dans l’incertitude, en se disant « Ă§a va le faire Â» ou « on fait avec Â». C’est pire parce que le contrat finira quoi qu’il en soit par ĂȘtre rompu, ça coĂ»tera au moins aussi cher, et il pourra y avoir quelques « dommages collatĂ©raux Â»…

Est-ce qu’on peut faire en sorte que ça se passe autrement ? Oui, ou en tout cas on peut maximiser ses chances, en prĂ©parant, en planifiant et en dĂ©ployant des actions dans 4 domaines :

  • L’intĂ©gration : c’est l’ensemble des actions liĂ©es Ă  l’accueil, la dĂ©couverte, et l’acclimatation Ă  l’entreprise au sens large, la culture, l’équipe.
  • La formation : ce sont les actions qui visent la performance dans le poste, par la montĂ©e en compĂ©tences et les apprentissages.
  • Le management : ce sont les pratiques RH et managĂ©riales spĂ©cifiques et adaptĂ©es aux 6 premiers mois, notamment la dĂ©marche d’évaluation et de suivi de l’intĂ©gration/de la pĂ©riode d’essai.
  • L’activitĂ© : ce sont « les opĂ©rations Â», les premiĂšres rĂ©alisations du salariĂ© dans son nouveau poste, les activitĂ©s prises en charge, et leur suivi. C’est la prise du poste Ă  proprement dit.

Pour avoir encore plus d’informations sur l’intĂ©gration, il y a notre article Onboarding : Comment intĂ©grer un nouveau collaborateur ? 🧐

« Une Ă©tape souvent sous-estimĂ©e, et qui pourtant crĂ©e Ă©normĂ©ment de valeur et de performance : la planification de l’activitĂ© des 6 premiers mois. Â»

IntĂ©gration : focus sur la prise de poste

Le plan d’activitĂ© : un outil incontournable

Dans l’article citĂ© juste au-dessus, on suggĂ©rait de planifier prĂ©cisĂ©ment deux choses :

  • l’intĂ©gralitĂ© des 2 premiĂšres semaines (Ă  l’heure prĂšs) ;
  • les grandes Ă©chĂ©ances des 6 mois.

Pour aller un peu plus loin, faisons un focus sur une Ă©tape souvent sous-estimĂ©e, et qui pourtant crĂ©e Ă©normĂ©ment de valeur et de performance : la planification de l’activitĂ© des 6 premiers mois. De quoi parle-t-on ? De la dĂ©finition des rĂ©alisations du poste sur le 1er semestre, selon deux types :

1. Les projets structurants

Ce sont des projets, c’est-Ă -dire une activitĂ© ponctuelle, avec un pĂ©rimĂštre, un objectif, et des moyens dĂ©diĂ©s, visant Ă  structurer et/ou amĂ©liorer la fonction. Ils concernent donc la mise en place, l’organisation et le fonctionnement du poste. Il y a trois cas de figure :

  • Soit la fonction est nouvelle dans l’entreprise = on part de rien ou de pas grand chose. Dans ce cas, les projets structurants doivent permettre de crĂ©er et d’intĂ©grer la fonction Ă  l’entreprise, par la crĂ©ation des processus, des outils, des supports, des routines, etc.
  • Soit la fonction existe dĂ©jĂ  dans l’entreprise, sans ĂȘtre mature ou en Ă©tant en « fin de cycle Â».  Dans ce cas, les projets structurants visent la mise Ă  niveau ou la refonte de l’existant, pour correspondre aux besoins ou aux nouvelles exigences vis-Ă -vis de la fonction.
  • Soit la fonction existe dĂ©jĂ  dans l’entreprise, en Ă©tant mature et performante. Dans ce cas, les projets structurants sont davantage des projets d’amĂ©lioration continue ou d’optimisation de la fonction… voire des projets structurants transverses et/ou touchant Ă  d’autres fonctions de l’entreprise, dans une dĂ©marche participative.

2. Les activités opérationnelles et courantes

Ce sont les activitĂ©s « de production Â» de la fonction, celles qui font « tourner Â» la fonction. Autrement dit, c’est ce pour quoi le poste a Ă©tĂ© crĂ©Ă©, ce qui permet de remplir la mission du poste. Ce sont notamment les activitĂ©s indiquĂ©es dans une offre d’emploi ou une fiche de poste. Outre le fait de « produire Â», les activitĂ©s opĂ©rationnelles permettent de tester et valider les processus, mĂ©thodes, outils, etc., crĂ©Ă©s via les projets structurants.

Par exemple :

  • Pour un·e commercial·e : crĂ©er un nouveau support d’aide Ă  la vente est un projet structurant, construire une proposition commerciale est une activitĂ© opĂ©rationnelle.
  • Pour un·e Responsable RH : structurer et instaurer un entretien annuel est un projet structurant, mener un recrutement est une activitĂ© opĂ©rationnelle.
  • Pour un·e directeur·trice administratif & financier : crĂ©er de nouveaux tableaux de bord prĂ©visionnel est un projet structurant, dĂ©clarer la TVA est une activitĂ© opĂ©rationnelle.

En moyenne, sur les 6 premiers mois, les projets structurants reprĂ©sentent 30% de la charge du poste, et les activitĂ©s opĂ©rationnelles 70%. Pourquoi, et en particulier quand la fonction existe dĂ©jĂ  dans l’entreprise, ne pas simplement former et « faire produire Â» le salariĂ© sur les activitĂ©s opĂ©rationnelles ? Parce que les projets structurants sont utiles Ă  plus d’un titre, y compris sur une fonction existante :

– On le sait, une fonction, et la maniĂšre dont on l’a structurĂ©e, c’est robuste pour un temps seulement ! L’entreprise et son environnement Ă©voluant, une fonction dite « stable Â» ou « mature Â» l’est pour un cycle donnĂ©. Ainsi, l’arrivĂ©e d’un nouveau cadre ou manager est l’occasion d’utiliser ces forces vives pour amĂ©liorer, optimiser, refondre l’existant.
– De plus, en menant de A Ă  Z des premiers projets en phase d’intĂ©gration, vous et le salariĂ© obtiendrez des premiers rĂ©sultats rapides et durables.
– Enfin, les projets structurants sont autant de stimulants pour le nouveau salariĂ©, qui contribue tout de suite Ă  des problĂ©matiques organisationnelles. Cela dĂ©clenche une vague d’intĂ©rĂȘt sur laquelle vous pourrez surfer et capitaliser pendant un certain temps !

DĂ©finir les projets structurants et les activitĂ©s opĂ©rationnelles des 6 premiers mois a deux prĂ©alables, Ă©noncĂ©s dans notre article 3 Ă©tapes pour crĂ©er une nouvelle fonction performante. En rĂ©sumĂ© :

  • Diagnostiquer la fonction : les besoins, l’existant, les dysfonctionnements.
  • Calibrer la fonction : dĂ©finir le positionnement, le pĂ©rimĂštre, le contenu du poste associĂ©.

Par ailleurs, puisque le temps allouĂ© aux projets est limitĂ©, il faut les prioriser. Évaluez les projets en termes d’impact (importance pour la fonction et l’entreprise) et de faisabilitĂ©s (complexitĂ© et ressources nĂ©cessaires) et privilĂ©giez sur les 6 premiers mois 3 types de projet :
– Les projets importants et faciles Ă  rĂ©aliser = des projets efficients.
– Les projets moins importants et trĂšs faciles Ă  rĂ©aliser = des projets Ă  rĂ©sultats rapides.
Les projets qui crĂ©ent du lien entre le nouveau salariĂ© et l’équipe/les parties prenantes du poste.

Exemple de plan d’activitĂ©

Ci-dessous, quelques livrables issus du Diag 360° d’un Talent Programℱ visant Ă  crĂ©er une fonction de Directeur·trice Commercial·e. Ce diagnostic aboutit notamment Ă  la dĂ©finition du plan de projets structurants qui, complĂ©tĂ© des activitĂ©s opĂ©rationnelles, constitue le plan d’activitĂ© de la fonction sur les 6 premiers mois.

Création De Fonction Matrice De Priorisation Et De Sélection Des Projets Structurants
CrĂ©ation de Fonction – Matrice de Priorisation et de SĂ©lection des Projets Structurants

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Article rĂ©digĂ© par L’Ă©quipe Talent Program
L’Ă©quipe Talent Program se mobilise depuis toujours pour la croissance des entreprises. Elle apporte son aide aux entreprises ambitieuses qui exigent le meilleur de leurs (nouveaux) collaborateurs đŸ’Ș Toutes ses mĂ©thodes ont Ă©tĂ© testĂ©es et gĂ©nĂšrent de vrais rĂ©sultats ! đŸ”„

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