Intégration : gérer les 6 premiers mois
Les enjeux des 6 premiers mois
Commençons par une Ă©vidence : dans une nouvelle relation (de travail), tout se joue dans les 6 premiers mois ! Quâest-ce que ça veut dire exactement ?
- Les 6 premiers mois dĂ©terminent et conditionnent le premier cycle dans le poste, c’est-Ă -dire les 2 Ă 3 premiĂšres annĂ©es. Autrement dit, la prĂ©sence-mĂȘme du salariĂ© (fidĂ©lisation vs. un dĂ©part rapide et volontaire de lâentreprise) et la performance de la collaboration sur ce premier cycle dĂ©pendent du dĂ©roulement des 6 premiers mois.
- Tout se joue dans les 6 premiers mois, pas au bout du 6Ăšme mois ! Ce qui veut dire que câest une dynamique continue, une pĂ©riode quâil faut conduire et suivre en continu. Il faut de plus en poser les jalons, et se donner les moyens de prendre des dĂ©cisions…tout au long de la pĂ©riode donc.
Il y a 2 types de dĂ©cision Ă prendre durant l’intĂ©gration. Des « dĂ©cisions temporaires », pour rĂ©aliser, si besoin, des ajustements, des actions correctives, dans la limite des moyens que lâon sâest donnĂ©s. Il sâagit aussi des dĂ©cisions de poursuivre la relation, prises Ă lâoccasion des jalons intermĂ©diaires. Puis il y a des « dĂ©cisions dĂ©finitives » : le choix de mettre un terme Ă la relation, ou de la poursuivre de maniĂšre « indĂ©terminĂ©e » (ce qui nâa en fait rien de dĂ©finitif ni dans la dĂ©finition ni dans les faits đ ). Ăvidemment, ce sont des dĂ©cisions qui se prennent dâun cĂŽtĂ© (vous) et/ou de lâautre (le salariĂ©).
« Est-ce que les conditions sont réunies pour une collaboration positive, performante et pérenne ? »
Ces 6 premiers mois donc, Ă quoi doivent-ils servir ? La prioritĂ© est simplement de rĂ©pondre Ă une question : est-ce que les conditions sont rĂ©unies pour une collaboration positive, performante et pĂ©renne ? Oui, on pourrait appeler ça les « 3P », voir les « 4P », si on ajoute « plaisante » ! Et dans lâidĂ©al, on fait tout notre possible pour que la rĂ©ponse soit oui, câest-Ă -dire pour :
- instaurer lâenvironnement et les relations de travail, en particulier avec le manager ;
- rendre le salariĂ© compĂ©tent, par tous types dâactions de sensibilisation et de formation ;
- susciter de lâengagement, en stimulant le salariĂ© et son intĂ©rĂȘt ;
- crĂ©er de lâattachement, en mettant le salariĂ© au contact du collectif et de la culture dâentreprise ;
- en faisant vivre une EXPĂRIENCE.
6 mois pour faire quoi ?
6 mois (ou jusquâĂ 8 mois si on prend la durĂ©e de pĂ©riode dâessai maximale dâun cadre), ça parait long et largement suffisant Ă la fois pour rĂ©pondre Ă la question et rĂ©unir les conditions posĂ©es plus haut. Vous devez vous douter quâil y a un « mais » đ En effet, cette pĂ©riode reste plus que dĂ©licate pour les employeurs :
- DâaprĂšs les derniĂšres Ă©tudes (qui ne sont pas toutes rĂ©centes), plus dâun tiers des CDI est rompu la 1Ăšre annĂ©e.
– La moitiĂ© Ă lâinitiative de lâemployeur. Ce nâest pas un (gros) problĂšme, sauf si câest une erreur de casting qui se rĂ©pĂšte = la dĂ©marche de recrutement ne remplit pas son objectif.
– La moitiĂ© Ă lâinitiative du salariĂ©. Si câest une rupture qui Ă©tait aussi envisagĂ©e par lâemployeur, ça va. Si câest un dĂ©part volontaire non souhaitĂ© par lâemployeur, ça va moins bien. - De plus, bien que les employeurs soient conscients de lâimportance cruciale de lâintĂ©gration, une Ă©tude de Mercuri Urval (de 2012, mais rien ne laisse penser que ça sâest arrangĂ©) constate que plus de 60% des entreprises nâont pas de processus dâintĂ©gration. Est-ce que câest une cause directe de dĂ©part la 1Ăšre annĂ©e ? Oui. Au point que certains nouveaux embauchĂ©s se demandent mĂȘme dĂšs le premier jour ce quâils font lĂ .
- Pour finir, la douloureuse : un dĂ©part la 1Ăšre annĂ©e (quelle quâen soit la cause), ça coĂ»te 10 voire plutĂŽt 20kâŹ.
Et le pire dans tout ça, ce nâest peut-ĂȘtre pas ce que lâon croit. Câest le dĂ©part en cours de cycle, entre la 1Ăšre et la 2Ăšme annĂ©e, aprĂšs que lâon ait validĂ© la pĂ©riode dâessai « par dĂ©faut », dans lâincertitude, en se disant « ça va le faire » ou « on fait avec ». C’est pire parce que le contrat finira quoi qu’il en soit par ĂȘtre rompu, ça coĂ»tera au moins aussi cher, et il pourra y avoir quelques « dommages collatĂ©raux »…
Est-ce quâon peut faire en sorte que ça se passe autrement ? Oui, ou en tout cas on peut maximiser ses chances, en prĂ©parant, en planifiant et en dĂ©ployant des actions dans 4 domaines :
- LâintĂ©gration : câest lâensemble des actions liĂ©es Ă lâaccueil, la dĂ©couverte, et lâacclimatation Ă lâentreprise au sens large, la culture, lâĂ©quipe.
- La formation : ce sont les actions qui visent la performance dans le poste, par la montée en compétences et les apprentissages.
- Le management : ce sont les pratiques RH et managĂ©riales spĂ©cifiques et adaptĂ©es aux 6 premiers mois, notamment la dĂ©marche dâĂ©valuation et de suivi de lâintĂ©gration/de la pĂ©riode dâessai.
- LâactivitĂ© : ce sont « les opĂ©rations », les premiĂšres rĂ©alisations du salariĂ© dans son nouveau poste, les activitĂ©s prises en charge, et leur suivi. Câest la prise du poste Ă proprement dit.
Pour avoir encore plus dâinformations sur lâintĂ©gration, il y a notre article Onboarding : Comment intĂ©grer un nouveau collaborateur ? đ§
« Une Ă©tape souvent sous-estimĂ©e, et qui pourtant crĂ©e Ă©normĂ©ment de valeur et de performance : la planification de lâactivitĂ© des 6 premiers mois. »
Intégration : focus sur la prise de poste
Le plan dâactivitĂ© : un outil incontournable
Dans lâarticle citĂ© juste au-dessus, on suggĂ©rait de planifier prĂ©cisĂ©ment deux choses :
- lâintĂ©gralitĂ© des 2 premiĂšres semaines (Ă lâheure prĂšs) ;
- les grandes échéances des 6 mois.
Pour aller un peu plus loin, faisons un focus sur une Ă©tape souvent sous-estimĂ©e, et qui pourtant crĂ©e Ă©normĂ©ment de valeur et de performance : la planification de lâactivitĂ© des 6 premiers mois. De quoi parle-t-on ? De la dĂ©finition des rĂ©alisations du poste sur le 1er semestre, selon deux types :
1. Les projets structurants
Ce sont des projets, câest-Ă -dire une activitĂ© ponctuelle, avec un pĂ©rimĂštre, un objectif, et des moyens dĂ©diĂ©s, visant Ă structurer et/ou amĂ©liorer la fonction. Ils concernent donc la mise en place, lâorganisation et le fonctionnement du poste. Il y a trois cas de figure :
- Soit la fonction est nouvelle dans lâentreprise = on part de rien ou de pas grand chose. Dans ce cas, les projets structurants doivent permettre de crĂ©er et dâintĂ©grer la fonction Ă lâentreprise, par la crĂ©ation des processus, des outils, des supports, des routines, etc.
- Soit la fonction existe dĂ©jĂ dans lâentreprise, sans ĂȘtre mature ou en Ă©tant en « fin de cycle ». Dans ce cas, les projets structurants visent la mise Ă niveau ou la refonte de lâexistant, pour correspondre aux besoins ou aux nouvelles exigences vis-Ă -vis de la fonction.
- Soit la fonction existe dĂ©jĂ dans lâentreprise, en Ă©tant mature et performante. Dans ce cas, les projets structurants sont davantage des projets dâamĂ©lioration continue ou dâoptimisation de la fonction… voire des projets structurants transverses et/ou touchant Ă dâautres fonctions de lâentreprise, dans une dĂ©marche participative.
2. Les activités opérationnelles et courantes
Ce sont les activitĂ©s « de production » de la fonction, celles qui font « tourner » la fonction. Autrement dit, câest ce pour quoi le poste a Ă©tĂ© créé, ce qui permet de remplir la mission du poste. Ce sont notamment les activitĂ©s indiquĂ©es dans une offre dâemploi ou une fiche de poste. Outre le fait de « produire », les activitĂ©s opĂ©rationnelles permettent de tester et valider les processus, mĂ©thodes, outils, etc., créés via les projets structurants.
Par exemple :
- Pour un·e commercial·e : crĂ©er un nouveau support dâaide Ă la vente est un projet structurant, construire une proposition commerciale est une activitĂ© opĂ©rationnelle.
- Pour un·e Responsable RH : structurer et instaurer un entretien annuel est un projet structurant, mener un recrutement est une activité opérationnelle.
- Pour un·e directeur·trice administratif & financier : créer de nouveaux tableaux de bord prévisionnel est un projet structurant, déclarer la TVA est une activité opérationnelle.
En moyenne, sur les 6 premiers mois, les projets structurants reprĂ©sentent 30% de la charge du poste, et les activitĂ©s opĂ©rationnelles 70%. Pourquoi, et en particulier quand la fonction existe dĂ©jĂ dans lâentreprise, ne pas simplement former et « faire produire » le salariĂ© sur les activitĂ©s opĂ©rationnelles ? Parce que les projets structurants sont utiles Ă plus dâun titre, y compris sur une fonction existante :
– On le sait, une fonction, et la maniĂšre dont on lâa structurĂ©e, câest robuste pour un temps seulement ! Lâentreprise et son environnement Ă©voluant, une fonction dite « stable » ou « mature » lâest pour un cycle donnĂ©. Ainsi, lâarrivĂ©e dâun nouveau cadre ou manager est lâoccasion dâutiliser ces forces vives pour amĂ©liorer, optimiser, refondre lâexistant.
– De plus, en menant de A Ă Z des premiers projets en phase dâintĂ©gration, vous et le salariĂ© obtiendrez des premiers rĂ©sultats rapides et durables.
– Enfin, les projets structurants sont autant de stimulants pour le nouveau salariĂ©, qui contribue tout de suite Ă des problĂ©matiques organisationnelles. Cela dĂ©clenche une vague dâintĂ©rĂȘt sur laquelle vous pourrez surfer et capitaliser pendant un certain temps !
Définir les projets structurants et les activités opérationnelles des 6 premiers mois a deux préalables, énoncés dans notre article 3 étapes pour créer une nouvelle fonction performante. En résumé :
- Diagnostiquer la fonction : les besoins, lâexistant, les dysfonctionnements.
- Calibrer la fonction : définir le positionnement, le périmÚtre, le contenu du poste associé.
Par ailleurs, puisque le temps allouĂ© aux projets est limitĂ©, il faut les prioriser. Ăvaluez les projets en termes dâimpact (importance pour la fonction et lâentreprise) et de faisabilitĂ©s (complexitĂ© et ressources nĂ©cessaires) et privilĂ©giez sur les 6 premiers mois 3 types de projet :
– Les projets importants et faciles Ă rĂ©aliser = des projets efficients.
– Les projets moins importants et trĂšs faciles Ă rĂ©aliser = des projets Ă rĂ©sultats rapides.
– Les projets qui crĂ©ent du lien entre le nouveau salariĂ© et lâĂ©quipe/les parties prenantes du poste.
Exemple de plan dâactivitĂ©
Ci-dessous, quelques livrables issus du Diag 360° dâun Talent Programâą visant Ă crĂ©er une fonction de Directeur·trice Commercial·e. Ce diagnostic aboutit notamment Ă la dĂ©finition du plan de projets structurants qui, complĂ©tĂ© des activitĂ©s opĂ©rationnelles, constitue le plan dâactivitĂ© de la fonction sur les 6 premiers mois.
Pour assurer votre croissance et rendre votre crĂ©ation de poste fructueuse, mettez toutes les chances de votre cĂŽtĂ© et sollicitez un cabinet de recrutement expert qui vous fournira un plan d’action dĂ©taillĂ© Ă 6 mois ainsi qu’un coaching dĂ©diĂ© pour manager votre Talent sur les 6 premiers mois et beyond.