Intégration d’un cadre ou d’un manager : que faire des 6 premiers mois de prise de poste ?

Intégration : gérer les 6 premiers mois

Les enjeux des 6 premiers mois

Commençons par une évidence : dans une nouvelle relation (de travail), tout se joue dans les 6 premiers mois ! Qu’est-ce que ça veut dire exactement ?

1. Les 6 premiers mois déterminent et conditionnent le premier cycle dans le poste, c’est-à-dire les 2 à 3 premières années. Autrement dit, la présence-même du salarié (fidélisation vs. un départ rapide et volontaire de l’entreprise) et la performance de la collaboration sur ce premier cycle dépendent du déroulement des 6 premiers mois.
2. Tout se joue dans les 6 premiers mois, pas au bout du 6^ème mois ! Ce qui veut dire que c’est une dynamique continue, une période qu’il faut conduire et suivre en continu. Il faut de plus en poser les jalons, et se donner les moyens de prendre des décisions…tout au long de la période donc.

Il y a 2 types de décision à prendre durant l’intégration. Des « décisions temporaires », pour réaliser, si besoin, des ajustements, des actions correctives, dans la limite des moyens que l’on s’est donnés. Il s’agit aussi des décisions de poursuivre la relation, prises à l’occasion des jalons intermédiaires. Puis il y a des « décisions définitives » : le choix de mettre un terme à la relation, ou de la poursuivre de manière « indéterminée » (ce qui n’a en fait rien de définitif ni dans la définition ni dans les faits 😅). Évidemment, ce sont des décisions qui se prennent d’un côté (vous) et/ou de l’autre (le salarié).

« Est-ce que les conditions sont réunies pour une collaboration positive, performante et pérenne ? »

Ces 6 premiers mois donc, à quoi doivent-ils servir ? La priorité est simplement de répondre à une question : est-ce que les conditions sont réunies pour une collaboration positive, performante et pérenne ? Oui, on pourrait appeler ça les « 3P », voir les « 4P », si on ajoute « plaisante » ! Et dans l’idéal, on fait tout notre possible pour que la réponse soit oui, c’est-à-dire pour :

• instaurer l’environnement et les relations de travail, en particulier avec le manager ;
• rendre le salarié compétent, par tous types d’actions de sensibilisation et de formation ;
• susciter de l’engagement, en stimulant le salarié et son intérêt  ;
• créer de l’attachement, en mettant le salarié au contact du collectif et de la culture d’entreprise ;
• en faisant vivre une EXPÉRIENCE.

6 mois pour faire quoi ?

6 mois (ou jusqu’à 8 mois si on prend la durée de période d’essai maximale d’un cadre), ça parait long et largement suffisant à la fois pour répondre à la question et réunir les conditions posées plus haut. Vous devez vous douter qu’il y a un « mais » 😏 En effet, cette période reste plus que délicate pour les employeurs :

• D’après les dernières études (qui ne sont pas toutes récentes), plus d’un tiers des CDI est rompu la 1^ère année.
  – La moitié à l’initiative de l’employeur. Ce n’est pas un (gros) problème, sauf si c’est une erreur de casting qui se répète = la démarche de recrutement ne remplit pas son objectif.
  – La moitié à l’initiative du salarié. Si c’est une rupture qui était aussi envisagée par l’employeur, ça va. Si c’est un départ volontaire non souhaité par l’employeur, ça va moins bien.
• De plus, bien que les employeurs soient conscients de l’importance cruciale de l’intégration, une étude de Mercuri Urval (de 2012, mais rien ne laisse penser que ça s’est arrangé) constate que plus de 60% des entreprises n’ont pas de processus d’intégration. Est-ce que c’est une cause directe de départ la 1^ère année ? Oui. Au point que certains nouveaux embauchés se demandent même dès le premier jour ce qu’ils font là.
• Pour finir, la douloureuse : un départ la 1^ère année (quelle qu’en soit la cause), ça coûte 10 voire plutôt 20k€.

Et le pire dans tout ça, ce n’est peut-être pas ce que l’on croit. C’est le départ en cours de cycle, entre la 1^ère et la 2^ème année, après que l’on ait validé la période d’essai « par défaut », dans l’incertitude, en se disant « ça va le faire » ou « on fait avec ». C’est pire parce que le contrat finira quoi qu’il en soit par être rompu, ça coûtera au moins aussi cher, et il pourra y avoir quelques « dommages collatéraux »…

Est-ce qu’on peut faire en sorte que ça se passe autrement ? Oui, ou en tout cas on peut maximiser ses chances, en préparant, en planifiant et en déployant des actions dans 4 domaines :

• L’intégration : c’est l’ensemble des actions liées à l’accueil, la découverte, et l’acclimatation à l’entreprise au sens large, la culture, l’équipe.
• La formation : ce sont les actions qui visent la performance dans le poste, par la montée en compétences et les apprentissages.
• Le management : ce sont les pratiques RH et managériales spécifiques et adaptées aux 6 premiers mois, notamment la démarche d’évaluation et de suivi de l’intégration/de la période d’essai.
• L’activité : ce sont « les opérations », les premières réalisations du salarié dans son nouveau poste, les activités prises en charge, et leur suivi. C’est la prise du poste à proprement dit.

Pour avoir encore plus d’informations sur l’intégration, il y a notre article Onboarding : Comment intégrer un nouveau collaborateur ? 🧐

« Une étape souvent sous-estimée, et qui pourtant crée énormément de valeur et de performance : la planification de l’activité des 6 premiers mois. »

Intégration : focus sur la prise de poste

Le plan d’activité : un outil incontournable

Dans l’article cité juste au-dessus, on suggérait de planifier précisément deux choses :

• l’intégralité des 2 premières semaines (à l’heure près) ;
• les grandes échéances des 6 mois.

Pour aller un peu plus loin, faisons un focus sur une étape souvent sous-estimée, et qui pourtant crée énormément de valeur et de performance : la planification de l’activité des 6 premiers mois. De quoi parle-t-on ? De la définition des réalisations du poste sur le 1^er semestre, selon deux types :

1. Les projets structurants

Ce sont des projets, c’est-à-dire une activité ponctuelle, avec un périmètre, un objectif, et des moyens dédiés, visant à structurer et/ou améliorer la fonction. Ils concernent donc la mise en place, l’organisation et le fonctionnement du poste. Il y a trois cas de figure :

• Soit la fonction est nouvelle dans l’entreprise = on part de rien ou de pas grand chose. Dans ce cas, les projets structurants doivent permettre de créer et d’intégrer la fonction à l’entreprise, par la création des processus, des outils, des supports, des routines, etc.
• Soit la fonction existe déjà dans l’entreprise, sans être mature ou en étant en « fin de cycle ».  Dans ce cas, les projets structurants visent la mise à niveau ou la refonte de l’existant, pour correspondre aux besoins ou aux nouvelles exigences vis-à-vis de la fonction.
• Soit la fonction existe déjà dans l’entreprise, en étant mature et performante. Dans ce cas, les projets structurants sont davantage des projets d’amélioration continue ou d’optimisation de la fonction… voire des projets structurants transverses et/ou touchant à d’autres fonctions de l’entreprise, dans une démarche participative.

2. Les activités opérationnelles et courantes

Ce sont les activités « de production » de la fonction, celles qui font « tourner » la fonction. Autrement dit, c’est ce pour quoi le poste a été créé, ce qui permet de remplir la mission du poste. Ce sont notamment les activités indiquées dans une offre d’emploi ou une fiche de poste. Outre le fait de « produire », les activités opérationnelles permettent de tester et valider les processus, méthodes, outils, etc., créés via les projets structurants.

Par exemple :

• Pour un·e commercial·e : créer un nouveau support d’aide à la vente est un projet structurant, construire une proposition commerciale est une activité opérationnelle.
• Pour un·e Responsable RH : structurer et instaurer un entretien annuel est un projet structurant, mener un recrutement est une activité opérationnelle.
• Pour un·e directeur·trice administratif & financier : créer de nouveaux tableaux de bord prévisionnel est un projet structurant, déclarer la TVA est une activité opérationnelle.

En moyenne, sur les 6 premiers mois, les projets structurants représentent 30% de la charge du poste, et les activités opérationnelles 70%. Pourquoi, et en particulier quand la fonction existe déjà dans l’entreprise, ne pas simplement former et « faire produire » le salarié sur les activités opérationnelles ? Parce que les projets structurants sont utiles à plus d’un titre, y compris sur une fonction existante :

– On le sait, une fonction, et la manière dont on l’a structurée, c’est robuste pour un temps seulement ! L’entreprise et son environnement évoluant, une fonction dite « stable » ou « mature » l’est pour un cycle donné. Ainsi, l’arrivée d’un nouveau cadre ou manager est l’occasion d’utiliser ces forces vives pour améliorer, optimiser, refondre l’existant.
– De plus, en menant de A à Z des premiers projets en phase d’intégration, vous et le salarié obtiendrez des premiers résultats rapides et durables.
– Enfin, les projets structurants sont autant de stimulants pour le nouveau salarié, qui contribue tout de suite à des problématiques organisationnelles. Cela déclenche une vague d’intérêt sur laquelle vous pourrez surfer et capitaliser pendant un certain temps !

Définir les projets structurants et les activités opérationnelles des 6 premiers mois a deux préalables, énoncés dans notre article 3 étapes pour créer une nouvelle fonction performante. En résumé :

• Diagnostiquer la fonction : les besoins, l’existant, les dysfonctionnements.
• Calibrer la fonction : définir le positionnement, le périmètre, le contenu du poste associé.

Par ailleurs, puisque le temps alloué aux projets est limité, il faut les prioriser. Évaluez les projets en termes d’impact (importance pour la fonction et l’entreprise) et de faisabilités (complexité et ressources nécessaires) et privilégiez sur les 6 premiers mois 3 types de projet :
– Les projets importants et faciles à réaliser = des projets efficients.
– Les projets moins importants et très faciles à réaliser = des projets à résultats rapides.
– Les projets qui créent du lien entre le nouveau salarié et l’équipe/les parties prenantes du poste.

Exemple de plan d’activité

Ci-dessous, quelques livrables issus du Diag 360° d’un Talent Program™ visant à créer une fonction de Directeur·trice Commercial·e. Ce diagnostic aboutit notamment à la définition du plan de projets structurants qui, complété des activités opérationnelles, constitue le plan d’activité de la fonction sur les 6 premiers mois.

Pour assurer votre croissance et rendre votre création de poste fructueuse, mettez toutes les chances de votre côté et sollicitez un cabinet de recrutement expert qui vous fournira un plan d’action détaillé à 6 mois ainsi qu’un coaching dédié pour manager votre Talent sur les 6 premiers mois et beyond.