Recrutement d’un Directeur Achats au sein d’une ETI technologique
Les chiffres clés du recrutement :
- Profils évalués : 96 candidats
- Délais : 2,7 moiq
La dimension de l’entreprise cliente :
- ETI de 462 collaborateurs
- 118 millions € de CA
Cas Client
Fonction Recrutée
Secteur
Effectif
Chiffre d'Affaires
L'avis du Client
L'avis du Talent recruté
À la suite du départ de leur responsable de production et commercial, le dirigeant de cette PME a pris le relais opérationnel le temps de recruter le profil adapté. Mais sollicité à la fois par la gestion de l’entreprise, le développement commercial, la coordination des opérations, le recrutement du nouveau Responsable des Opérations et Commercial avance difficilement. Au bout de 6 mois sans résultat, le dirigeant prend conscience de sa difficulté à prioriser son temps pour ce recrutement, et projette cette même difficulté pour l’intégration dans un second temps. Le transfert d’activités opérationnelles n’est pas si simple, et se faire accompagner pendant la période de recrutement et d’intégration devient essentiel. C’est pourquoi le dirigeant fait appel à un cabinet de recrutement qui couvre ces 2 sujets.
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1,8 mois
La phase de diagnostic permet de challenger le périmètre du poste et de penser également au futur de la fonction (3 à 5 ans) au sein de l’organisation. En l’occurrence, le poste a des enjeux très transverses (opérations, commerce, management), et sera amené sur les prochaines années à occuper une place de directeur adjoint. Ces sessions de travail affinent ainsi la réflexion sur le persona, avant de lancer l’offre de recrutement.
Côté sourcing, l’enjeu se situe dans le rythme et la réactivité mise en place auprès des candidats. Le secteur de l’événementiel est très ouvert sur le marché candidat, et les bons profils sont donc très versatiles (ils ont le choix). Bien qu’on est perdu 2 candidats à potentiel dans notre processus, nos éléments de réassurance (attractivité, évolution, rémunération, enjeux de structuration…) couplé à des prises de contacts réguliers (détails des étapes, feedback, réactivité) ont permis de shortlister 4 profils de qualité sur le poste.
canaux de
profils chassés
candidats
sourcing spécifiques
générant
au total
+ 4 génériques
sur le poste
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19,4%
coût du recrutement en proportion à la rémunération brute annuelle
Pour gérer ce poste à double enjeux, nous devons évaluer en priorité les compétences en coordination des opérations et en développement commercial des candidats. La compréhension de leurs précédentes expériences et de leur contexte grâce aux 1ers échanges et prises de références permettent d’évaluer les volumes d’activités qu’ils ont coordonné et managé précédemment. Pour la partie commerciale, les exercices de définition de plan d’actions commercial sont excellents pour voir la capacité des candidats à penser le coup d’après et faire des leins de cause à conséquences entre les moyens et les résultats.
Ensuite, la polyvalence est également une aptitude clé pour évoluer dans le contexte de la PME. Nous recherchons à la fois un responsable capable de manager / déléguer et aussi de s’engager dans les opérations quand c’est nécessaire. Les analyses de posture et de motivation au long des échanges nous ont permis de détecter le degré d’ambition des candidats (prendre des responsabilités) ainsi que leurs envies d’être prêt à descendre dans les opérations pour soutenir les activités métiers.
La fidélisation reste centrale sur un poste stratégique. Pour s’assurer de la synergie entre le talent et l’organisation, nous nous assurons que la culture d’entreprise fasse sens avec les valeurs individuelles. En l’occurrence, le talent recruté a toujours fait prévue d’agilité (Horizontalité) dans ses précédentes expériences et aime accompagner ses équipes sur le terrain (Bienveillance).
Sélectionnez un talent plus qu'un CV
6 mois
d’intégration entre stratégie et challenge métier
Le Responsable de Coordination des Opérations a 5 grandes activités métiers : le développement commercial (aller chercher de nouvelles affaires, prospecter, faire des événements réseaux…), la gestion de la relation client (fidéliser), le management (des équipes de production, logistique et des saisonniers), la conception projet avec le Bureau d’Etude (chiffrer, modéliser et définir le plan technique) et la coordination logistique (pilotage d’activité, suivi de stock & installation).
Suite à la reprise de ces missions par le dirigeant pendant un semestre, le 1er mois du talent a été orienté autour de ses transferts d’activité avec lui. Notre but : restructurer la fonction opérations & commercial, mettre en place des suivis managériaux avec le DG et prioriser les activités terrain.
Après 6 mois d’intérim du dirigeant sur la fonction commerciale et des opérations, il y a eu de réels impacts sur les méthodes et process des activités. Et l’enjeu du Talent:Program sur cette partie structurante, c’est d’accompagner le talent à capitaliser ce qui a été fait, le structurer (formaliser) et le diffuser.
Pour structurer le développement commercial, nous avons commencé par modéliser la stratégie commerciale de la PME (Projet 1) et définir les objectifs de croissance avec la direction. La concrétisation et l’opérationnalisation de ses objectifs passe ensuite par la modélisation de la démarche commerciale (Projet 2) et par, le cœur du commerce, les processus d’acquisition de lead (Projet 3). L’optimisation du CRM (Projet 4) est également central pour faire les suivis de projets et piloter la GRC. Côté opérations, l’enjeu était créer des routines d’animations / pilotage (Projet 5) avec les équipes et de les faire monter en compétences (Projet 6) sur des aptitudes techniques.
Malgré tout la bonne volonté du dirigeant de transférer la gestion des opérations à son futur bras droit, ça faisait déjà 6 mois qu’il avait repris ces fonctions, et ce n’est pas simple de lâcher des activités dans lesquels on s’est investi et on a eu des résultats. Mon rôle en tant que Talent Maker a été de garantir et accélérer le transfert, ainsi qu’aider le dirigeant à faire confiance au nouvel arrivant. De la même manière, notre coaching auprès du talent a été construit autour d’un soutien émotionnel. Pas évident de reprendre la fonction après le dirigeant et d’être comparé à lui ! Une création de lien entre nous et le talent, et entre le talent et le dirigeant sont indispensables pour abaisser ce sentiment de comparaison et générer du renforcement positif.
* Le Talent Maker est un coach individuel qui accompagne pendant 6 mois le client et le talent. Il déploie un programme comprenant des suivis réguliers, 6 formations sur des aptitudes clés, et des journées d’accompagnement hors site client.
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