Création de poste : 3 étapes pour créer une nouvelle fonction performante

Un article pour se mettre sur les bons rails 🚂
4.7/5
6 min de lecture
Création de poste en entreprise - Conseils et guide
La croissance de l’entreprise, une évolution de l’activité ou de l’organisation… plusieurs contextes peuvent conduire à devoir créer une nouvelle fonction dans l’entreprise. Et c’est souvent un saut dans l’inconnu ! Pour se mettre sur les bons rails, il y a 3 étapes-clés préalables, avant même le recrutement ou la mobilité du salarié qui occupera la fonction : le diagnostic, le calibrage, et la planification. L’objectif : créer une nouvelle fonction performante et totalement intégrée à l’entreprise !
Avec ce article, vous aurez toutes les cartes en main pour créer une nouvelle fonction performante dans votre entreprise !
Table des matières
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Pourquoi créer une nouvelle fonction dans l’entreprise ?

Les motifs de création d’une nouvelle fonction

Entrepreneurs et dirigeants sont des mathématiciens 🤓: ils sont spécialistes de la résolution d’équations à plusieurs inconnues ! Et la création d’une nouvelle fonction en est une. On ne parle pas d’ouvrir un nouveau poste sur une fonction déjà opérationnelle, sur laquelle on a déjà un certain nombre de repères. Il s’agit-là de créer le 1er poste sur une fonction nouvelle, sur laquelle on n’a que peu ou pas de repère. Dans quels contextes est-on amené à le faire ?

  • 📈 La croissance de l’activité/de l’entreprise. Elle implique de créer de nouvelles fonctions structurantes/de coordination (du fait de l’augmentation de la charge et des flux, de la complexité), en particulier sur les fonctions supports et managériales. Par exemple : la création d’une fonction de Responsable RH lorsque l’effectif atteint 70 ou 80 personnes.
  • 🔄 Une évolution de l’activité. Le développement d’une nouvelle activité, la diversification de l’offre, un repositionnement stratégique, etc. Ou même une évolution dans la manière de commercialiser/de réaliser l’activité. Par exemple : la création d’une fonction de webmarketeur pour ouvrir un canal web.

Et aussi :

  • 🧩 Une évolution d’organisation. Soit en termes de structure, avec la création d’un nouvel échelon managérial, ou en termes de méthode de travail : l’adoption de méthodes agiles, et donc la création d’une fonction de chef de projet agile ou de scrum master.
  • Un dysfonctionnement ou un échec dans la création d’une fonction. En effet, on peut vouloir remettre à plat une fonction qu’on a déjà essayé de mettre en place. Par exemple, repartir de zéro sur la création d’une fonction de business developer balbutiante et qui ne génère pas les résultats et la valeur attendus.

NB (et c’est vraiment à bien noter ^^) : ce n’est pas le recrutement qui crée la fonction. Autrement dit, recruter un profil expérimenté pour lui déléguer la création de la nouvelle fonction, c’est marcher sur la tête. Autrement dit encore : individualiser la (compétence de) création d’une nouvelle fonction, c’est davantage un facteur d’échec que de succès ! La création d’une nouvelle fonction est une démarche systémique. Elle est contextualisée à l’entreprise, et sa réussite est largement conditionnée avant le recrutement (ou la mobilité interne) du futur tenant de la fonction.

« Comptez 6 à 7 mois pour créer une fonction de A à Z. »

Les délais de création d’une nouvelle fonction

Créer une nouvelle fonction et la rendre totalement opérationnelle, ça prend un certain temps. Comptez 7 à 9 mois pour aller au bout de la création d’une fonction cadre et/ou managériale. C’est le délai pour avoir une fonction performante et parfaitement intégrée à l’entreprise. Qu’est-ce qu’on fait de ce temps-là ⌚:

1. On définit la fonction. Diagnostic, calibrage, planification… ce sont les 3 étapes fondamentales pour mettre la démarche sur les bons rails. Ces indispensables sont détaillées dans la deuxième partie de l’article. Avec méthode et efficience, ça peut prendre 2 à 3 jours/homme, et sinon, quelques jours de plus ^^.

2. On recrute sur la fonction. Par recruter, on entend recrutement externe ou mobilité interne d’un salarié que vous identifiez comme ayant le potentiel ET le projet/l’envie de prendre ces nouvelles responsabilités. Dans les deux cas, cela prendra en moyenne 1 à 3 mois.

3. On structure et on intègre la fonction (et son tenant). À titre d’exemple, c’est que nous appelons dans le Talent Program™ l’onboarding. C’est une période de 6 mois durant laquelle
– on pilote et on conduit les projets pour structurer et mettre en place la fonction (processus, méthodes, outils, etc.) ;
– on fait monter en compétences (savoir-faire métier, compétences transversales, soft skills) le talent ;
– on assure une intégration durable dans l’entreprise, par l’angle de la relation managériale, de la culture d’entreprise, etc.

« Ce sont les 6 premiers mois qui déterminent la performance court, moyen et long terme de la fonction… et la relation au salarié qui l’occupe. »

Créer un nouveau poste : les clés de la performance

1 : Diagnostiquer la fonction

Afin de donner du relief à la fonction, diagnostiquez en 3 dimensions :

  • Les besoins – Pourquoi ai-je besoin de cette fonction ? Dans quelle mesure cette fonction est-elle connectée à la stratégie de l’entreprise de l’entreprise ? Quels besoins cette fonction doit-elle satisfaire ? D’une part, diagnostiquer le besoin permet de s’assurer que la fonction à créer est alignée avec les objectifs de l’entreprise. D’autre part, cela permet d’établir la vocation, la mission de la fonction, et déjà de lui donner une orientation prioritaire.
  • L’existant – On part rarement de zéro lorsqu’on veut créer une fonction. Il y a souvent un existant, des pratiques, des outils, des ressources, des actions déjà déployés. Cet existant, il faut en faire un bilan de maturité et en dresser une cartographie. Cela permet d’avoir une première évaluation de la réponse aux besoins, et d’évaluer l’effort et les priorités d’investissement sur la fonction.
  • Les dysfonctionnements – De la même manière, le diagnostic doit permettre d’évaluer les besoins non satisfaits, voire les dysfonctionnements actuels de la fonction = ce que l’on ne fait pas ou mal, ce qui fait prendre du retard, ce qui impacte négativement l’organisation, ce qui génère du risque, des problèmes, des conflits ou de l’insatisfaction. L’identification des dysfonctionnements est un préalable essentiel pour la construction du plan d’action. Un échange avec « les clients » de la fonction sera sans doute révélateur.

Une manière simple de diagnostiquer est d’établir un guide (ou plusieurs) pour questionner en entretien les 3 niveaux de parties prenantes de la fonction : les fournisseurs de la fonction, les clients de la fonction, et les acteurs de la fonction (ceux qui en détiennent une partie de responsabilité, dans l’animation et/ou la réalisation). La donnée ainsi récoltée peut être synthétisée et restituée clairement en vue des étapes suivantes.

2 : Calibrer la fonction

Calibrer la fonction, c’est définir dans le détail 3 choses :

1. Le positionnement de la fonction. Comment la fonction s’intègre-t-elle dans l’entreprise ? Il s’agit de définir sa position dans l’organigramme hiérarchique et fonctionnel. Et également de cartographier l’environnement relationnel et la nature des relations connectées à la fonction (= un sociogramme) 🌐

2. Le périmètre de la fonction, c’est à dire les objectifs ainsi que les activités couvertes par la fonction. Une démarche de calibrage, c’est partir des besoins pour définir les objectifs de la fonction, et en identifier, quantifier, et prioriser les activités. La vocation de la fonction doit se retrouver dans 1 à 3 activités à enjeux.

3. Le poste associé, en traduisant la fonction en un poste, avec des modalités et des conditions d’exercice, des perspectives d’évolution, et des exigences traduites dans un profil. C’est ici que se fait le lien avec le recrutement (ou la mobilité interne).

3 : Planifier la fonction

Les 6 premiers mois de la fonction sont cruciaux. Pour rajouter un peu plus de pression : ce sont les 6 premiers mois qui déterminent la performance court, moyen et long terme de la fonction… et la relation au salarié qui l’occupe. Que faut-il mettre dans le planning au juste ?

  • L’activité des 6 premiers mois. Oui, l’intégralité de l’activité ! En distinguant les projets visant à créer, structurer et mettre en place la fonction, et les activités courantes, les routines, les tâches opérationnelles de la fonction.
  • Les jalons importants de la fonction : objectifs, livrables, productions… et aussi les points de suivi où sera évalué l’avancement de la fonction et les premiers résultats obtenus.
  • Le suivi de l’intégration du salarié : il s’agit des événements managériaux prévus par les processus RH adaptés déployés durant la période d’intégration = rapport d’étonnement, entretiens de période d’essai, point de bilan, etc.

Et pour compléter : n’hésitez pas à créer un nouveau commentaire, et à consulter nos articles Onboarding : Comment intégrer un nouveau collaborateur ? et Comment bien définir un profil de poste ? 🧐

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Article rédigé par L’équipe Talent Program
L’équipe Talent Program se mobilise depuis toujours pour la croissance des entreprises. Elle apporte son aide aux entreprises ambitieuses qui exigent le meilleur de leurs (nouveaux) collaborateurs 💪 Toutes ses méthodes ont été testées et génèrent de vrais résultats ! 🔥

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