Qu’est-ce que la conduite du changement ?
Conduite du changement définition
Définissons clairement ce que nous entendons par conduite du changement ou manager du changement.
Conduire le changement, c’est survivre dans un environnement en mouvement
Plus précisément « c’est une modification de caractères par l’apprentissage » (Source : Wikipédia). De manière très concrète, la conduite du changement, si on fait le parallèle avec le règne animal, c’est survivre dans un environnement en mouvement. Transposé dans des modèles organisationnels, les enjeux stratégiques du changement et ses conséquences poussent à manager le changement.
Le changement en entreprise, globalement, il y en a tout le temps, qu’on le perçoive ou pas. De manière général, ce qui va faire qu’on va décider consciemment de « le conduire », cela va dépendre de deux axes principaux : la provenance du changement (environnement interne ou externe) et sa portée (tactique ou opérationnelle).
Les origines du changement
Un changement externe s’impose à l’organisation, là où le changement interne est une décision. D’un côté votre organisation subit et est forcée à s’adapter (changement réglementaire imprévu, perte d’un très gros clients, crise économique qui effondre votre supply chain…). De l’autre, la volonté de changement est une anticipation, une décision stratégique ou tactique. Elle est précédée par une analyse de la situation, et elle est associée à un plan d’actions… Bref, ce changement est plus « piloté » : vous construisez une nouvelle offre de service, vous déployez un nouvel outil en interne (ERP, SIRH…).
Conduite du changement exemple
Nous avons identifié une matrice qui synthétise les éléments précédents pour identifier la posture à adopter en fonction de la provenance du changement et de sa portée dans l’entreprise.
Manager du changement : l’une des 3 missions du manager
Le monde dans lequel votre entreprise évolue est en constant changement. Ces changements nous y sommes confrontés directement, de près ou de loin : avènement du numérique, accès aux savoirs en illimités, émergence des intelligences artificielles, changement climatique, le départ d’un collaborateur, l’automatisation d’une ligne de production, un déménagement de site industriel, nouvelles méthodes de prospection commerciales… Et ce sont des changements qui s’accélèrent de plus en plus vite.
Rappelons-le, dans une organisation, le manager à 3 rôles principaux :
- Définir l’objectif et apporter le cadre : c’est la traduction tactique de la stratégie, c’est la définition de référentiels précis, la décision du mode de coopération et les moyens associés nécessaires pour mener des plans d’actions et opérationnaliser des décisions ;
- Gérer l’Humain : c’est dans les grandes lignes, rendre ses collaborateurs performants et autonomes. C’est la volonté de les faire grandir, de leur apporter du sens, de gérer les émotions, d’ouvrir la communication, de gérer le conflit… Le manager a un rôle de leader et de servant leader : pouvoir prendre des décisions et accompagner la prise de décisions, responsabilités… ;
- Piloter le changement : c’est conduire la transformation permanente du système, c’est de suivre et manager les changements et l’amélioration continue qui gravitent autour de l’organisation. C’est une capacité à répondre aux objectifs et de concentrer les efforts de chacun au travers d’un projet.
Le manager doit avoir conscience que l’un de ses rôles est de conduire le changement
La position du manager dans une organisation le pousse à bouger les lignes, à concilier sa vision stratégique et ses actions tactiques. Il est donc au cœur du changement et c’est lui qui maintient ce pont entre direction et équipes opérationnelles.
Le rôle du manager dans la conduite du changement
Dans une situation où il est nécessaire de conduire un changement, le manager a au fond, 2 possibilités, 2 rôles qu’il peut incarner :
- Le manager, leader : c’est lui qui incarne la conduite du changement et qui la pilote
- Le manager, client : il transfère la responsabilité à une personne ou une équipe projet
Dans tous les cas, le manager aura toujours un rôle au sein de la conduite du changement. Parce que manager directement ou indirectement du changement affecte les 2 autres sphères que le manager incarne :
- La gestion du capital Humain : si on prend l’exemple de la mise en place d’un ERP qui a un impact majeur sur les processus, ce projet va aussi pousser une restructuration des équipes, modifier les interactions entre les services, générer des craintes et des réticences…en gros il n’y a pas de changement qui n’a pas d’impact sur le management de vos équipes.
- La redéfinition du cadre organisationnel : le changement crée une instabilité à l’échelle d’une équipe, un service ou de l’entreprise, qui doit être stabilisé post projet. C’est un basique de l’amélioration continue, une fois la période de changement passé, il faut stabiliser par l’intégration durable du nouveau cadre de référence. La redéfinition du cadre passe par des objectifs clairs, une visibilité sur le nouveau fonctionnement du processus, une compréhension globale du système, un contrôle pour éviter le retour des anciennes pratiques, etc.
Il est à la charge du manager d’accompagner la conduite du changement pour permettre les transitions organisationnelles et humaines au sein de votre entreprise.
Accompagner la conduite du changement : les aptitudes nécessaires
Ok, nous avons recontextualisé la place du manager dans la conduite du changement. Maintenant, penchons nous sur les compétences et aptitudes nécessaires pour manager du changement.
Manager du changement : rationalisation et analyse
Que le changement soit une cause externe ou interne, subi ou décidé, le manager doit être capable de justifier le changement. C’est-à-dire comprendre et le mettre en cohérence par une analyse causale initiale de ce changement.
Le changement dans une entreprise doit être une réponse rationnelle à un problème
Pour arriver à cette étape, 2 aptitudes essentielles :
- La vision systémique d’une organisation
- La conception de projet prédictive
La vision systémique permet à votre manager d’avoir une vue d’ensemble sur l’organisation et de constater les effets de causalité pour remonter jusqu’au cœur du problème. En bref, cela est indispensable pour que le manager traite le bon sujet et ne s’évertue pas à soigner les symptômes sans traiter le fond du sujet.
La compréhension du besoin passe par un diagnostic et une compréhension concrète du besoin. Typiquement l’utilisation du diagramme d’Ishikawa pour remonter jusqu’au cœur de problème et ne pas s’arrêter à la première impression, souvent la plus simple.
Une fois le problème identifié, la capacité à générer une solution, anticiper les scénarios sont également des éléments phares pour manager du changement :
- Formaliser une échelle du pire au meilleur scénario
- Prioriser les scénarios les plus probables : faire des choix en estimant les impacts, avantages et conséquences sur l’organisation
- Prévoir un plan d’actions : se projeter dans le futur et anticiper les différentes étapes et actions à mener pour arriver à la résolution de problème souhaité
Si on doit résumer, pour accompagner la conduite du changement le manager doit avoir des compétences rationnelles et analytiques pour être capable de regarder la situation présente, étudier le passé pour comprendre la cause, imaginez des hypothèses futures et enfin poser les critères, les conditions de choix rationnel pour décider les actions à suivre.
Manager du changement : compétences relationnelles
La conduite du changement passe également par la gestion de l’humain. Votre manager doit être capable d’appliquer des notions d’intelligence émotionnelle et relationnelle pour accompagner le changement.
Même si le terme est fort, chaque changement implique un « deuil » de la part de vos collaborateurs :
Le manager a donc la responsabilité d’adapter et soigner sa communication avant, pendant et après le projet. Au-delà de communiquer pour communiquer, l’usage et la forme est tout aussi importante, c’est ce qu’on appelle l’expérience utilisateur (UX). Pendant un projet, donner de la visibilité, répartir les rôles, apporter de la reconnaissance, garder un niveau de motivation, dire des vérités dures, gérer les émotions et les difficultés permettent de faciliter ce « deuil » et d’en limiter la durée et la portée.
Les difficultés dans la conduite du changement
Manager du changement, c’est une question de dosage ! C’est une affirmation assez générique, mais dans le management c’est rarement juste blanc ou noir. Les difficultés peuvent être d’ordre organisationnel, de planification, de conflit, de manque de reconnaissance, etc.
Ce qu’il faut savoir quand vous managez du changement, c’est d’éviter les extrêmes (le « trop » ou « pas assez »). On vous détaille 4 situations où des difficultés surviennent régulièrement dans la conduite du changement.
Le niveau d’implication des équipes
- La sur implication des équipes : à vouloir intégrer tout le monde dans le projet, vous vous perdez dans des boucles de validation à rallonge, vous enchainez les réunions, et au final le projet n’avance pas ou change trop souvent de trajectoires.
- La désimplication des équipes : à l’inverse, imposer un changement sans donner de la visibilité ou récupérer de la data depuis le terrain, fera ressentir ce changement comme un passage en force.
Les niveau de préparation au changement
- La sur préparation au changement : si on prend le classique de la start-up qui passe 6 mois à préparer une solution sans mettre le pied sur le marché, il est probable que la solution soit obsolète ou ne réponde à aucun besoin. A vouloir trop anticiper les risques, à rendre une solution parfaite, cela peut vous faire manquer le time-to-market, et plus généralement le time-to-change.
- La sous préparation au changement : « Pour se mettre en marche, il suffit d’avoir 5% de réponse à ses questions. Les 95% restant viennent le long du chemin » dit Mike Horn. Alors cela marche sûrement très bien pour se donner l’impulsion en survie, mais cela fonctionne tout de suite moins bien quand vous avez 7 services à coordonner, impliquant 22 collaborateurs sur 3 processus majeurs de votre organisation. Fonctionner uniquement en agilité rajoute des contraintes en termes de budget, de gestion des délais et du temps Homme engagé.
Le niveau d’implication du manager
Le niveau d’implication du manager va influencer directement l’intensité que vos collaborateurs vont mettre également dans le projet. Typiquement : un manager qui s’implique énormément au lancement du projet et qui a un essoufflement a posteriori va perdre en crédibilité, et le projet également. Il faut donc veiller à maintenir un certain niveau de rigueur tout du long du projet.
Le niveau de prise de décision
Recevoir trop de feedback, ou faire trop attention aux retours utilisateurs affecte la prise de décision du manager. Être trop proche de ce qui se passe sur le terrain va vous mener à de la sur optimisation, et finalement déresponsabiliser votre manager. Et à l’inverse, être trop éloigné de ce qui se passe sur le terrain, rend le changement beaucoup moins utile.
Manager du changement, c’est trouver un équilibre entre chaque composante de votre projet, et d’ajuster.
Les méthodes de conduite du changement
Pour faciliter la lecture des étapes, nous avons identifié une time line de 3 étapes, dans lesquelles nous vous glissons les principales méthodes associés pour manager le changement.
L’avant projet ou l’unfreeze
Cette phase consiste à définir le périmètre du projet, les enjeux et également prévoir et anticiper les leviers à activer, les parties prenantes à mobiliser pour atteindre l’objectif fixé. C’est une étape en amont essentielle pour faciliter et accompagner le changement.
- Définition du SCOP projet : le périmètre, les objectifs formels et informels, les moyens et ressources, les parties prenantes, , les risques internes externes…,
- Diagnostic organisationnel, métier ou de service : observation terrain, échange avec la direction et les équipes, analyse documentaire interne, utilisation des outils…
- Analyse des causes racines (diagramme Ishikawa) : les 5M ou les 5 Pourquoi, écoute active, entretiens semi directifs individuels et collectifs
- Prise de décision et matrice de priorisation : arbitrage entre les impacts et la faisabilité, difficultés rencontrées…
- Conception d’un plan projet : équipe projet, dimensionnement, temps Homme, jalons à respecter…
- Conception d’un plan de communication : lancement du projet, avancée intermédiaire, réunion finale, plan de formation pour les équipes concernées…
Le changement
Dès vos plan d’actions définis, vous rentrez par définition dans une zone de changements. Cette phase consiste à surveiller l’avancement du projet, ajuster et orienter les décisions, et surtout faire face aux difficultés rencontrées (managériales, techniques, ou autre).
- Avancement du projet : feedback terrain & direction
- Communication à l’ensemble des parties prenantes : livrable, phase de test et déploiement des outils, retour utilisateur et expérience utilisateur (UX)
- Pilotage du projet orienté conduite du changement : point de suivi interne avec les équipes, et point de suivi externes (prestataire, intermédiaire, etc.)
- Ajustement et arbitrage : méthode SCRUM pour passer de la gestion prédictive à de la gestion de projet agile,
L’après projet ou freeze
Le projet touche à sa fin, et cela a fait bougé beaucoup de lignes, que ce soit au sein de vos équipes, dans votre organisation ou dans les process. Il est nécessaire de restabiliser la situation pour maintenir les bénéfices du projet mené, et surtout ne pas retomber par habitude dans les anciens process. Fixer le changement, c’est l’ancrer durablement.
- Amélioration projet : poursuite de l’amélioration continue, lancement de nouveaux projets annexes
- Contrôle de l’implémentation du changement : boucle de validation, contrôle sur le terrain pour éviter de retomber dans l’ancienne routine et fixer le changement
- Reconnaissance aux équipes : félécitations, feedbcak, retour sur l’ensemble du projet, etc.
Conclusion
Manager le changement implique un rôle central de votre manager. Cela fait partie de ses missions d’accompagner le changement. Mais pour cela veuillez à ce que vos managers aient les aptitudes nécessaires (analytiques et relationnelles) pour le faire ! Sinon vous risquez de tomber dans les pièges de la conduite du changement en étant trop dans l’excès. Tout est une question d’équilibre.
Le rôle du manager dans la conduite du changement est crucial pour traverser les 3 grandes étapes du changement : unfreeze, change et freeze.
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