Comment lutter contre le Principe de Peter ?

Un article antidote 💉😄
4.7/5
8 min de lecture
Date de publication : 21 janvier 2020
Principe de Peter : définition, exemples et solutions concrÚtes
Au moins pour vous faire rire ou vous faire peur, on vous a sans doute dĂ©jĂ  parlĂ© du Principe de Peter. ÉnoncĂ© par Laurence Peter, ce principe veut que « dans une hiĂ©rarchie, tout employĂ© a tendance Ă  s’élever Ă  son niveau d’incompĂ©tence ». Encourageant n’est-ce pas ? 🙂 MĂȘme si cette logique n’est pas implacable, il est vrai que la gestion de la mobilitĂ© interne cause gĂ©nĂ©ralement certaines difficultĂ©s. Mais il y a des parades ! Notamment en rendant la compĂ©tence objective et en ayant un vrai processus d’onboarding.
Avec cet article, vous connaßtrez les failles du Principe de Peter et les solutions pour le contrer, pour des mobilités internes réussies !
Table des matiĂšres
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C’est quoi le « Principe de Peter Â» ?

Principe de Peter : DĂ©finition

En 1969, un livre donne une nouvelle explication Ă  l’incompĂ©tence dans une organisation : la promotion interne ! C’est grosso modo ce que nous raconte « Le Principe de Peter Â» (en anglais, « The Peter Principle Â»). Peter, comme Peter Pan, qui ne voulait pas grandir ? Pas vraiment, car le Principe de Peter, c’est plutĂŽt l’histoire de gens qui ne peuvent plus grandir (professionnellement) !

« Un salariĂ© Ă©volue… jusqu’à ce qu’il atteigne son niveau d’incompĂ©tence Â»

Principe De Peter Schema
Schéma du Principe de Peter

C’est Laurence Peter, un pĂ©dagogue canadien, qui a Ă©noncĂ© le principe suivant : « dans une hiĂ©rarchie, tout employĂ© a tendance Ă  s’élever Ă  son niveau d’incompĂ©tence Â». Comment justifie-t-il cela ? En partant de 2 constats simples :

  1. Un salarié compétent sera promu à un niveau hiérarchique supérieur = On fait évoluer les salariés performants.
  2. Un salariĂ© incompĂ©tent n’est ni promu ni rĂ©trogradĂ© = Les salariĂ©s non performants restent dans leur poste.

Autrement dit, un salariĂ© Ă©volue…jusqu’à ce qu’il atteigne son niveau d’incompĂ©tence. Ce qui amĂšne Ă  une conclusion, pas trĂšs optimiste : Ă  terme, tous les postes d’une organisation finissent par ĂȘtre occupĂ©s par des salariĂ©s incompĂ©tents ! VoilĂ , selon Laurence Peter, « pourquoi les choses tournent toujours mal Â» (le sous-titre un brin provocateur de son livre). Vous venez donc d’apprendre :

  • pourquoi vous aviez (peut-ĂȘtre) l’impression d’ĂȘtre entourĂ©(e) d’incompĂ©tents,
  • et que vous Ă©tiez vous-mĂȘme (et nous-mĂȘmes) peut-ĂȘtre (voire sans doute) incompĂ©tent(e)… 😄

RĂ©jouissant n’est-ce pas ?

Pour se rassurer sur le Principe de Peter

On sent une bouffĂ©e de panique vous envahir… respirez ! On a de quoi vous rassurer. En effet, voici quelques bĂ©mols au Principe de Peter, qui sont autant de raisons d’espĂ©rer.

BĂ©mol #1 – La « science Â» de Laurence Peter, c’est la « hiĂ©rarchologie Â»

Autrement dit, son principe vaut dans une organisation hiĂ©rarchique, pyramidale. NĂ©anmoins, le modĂšle hiĂ©rarchique a Ă©tĂ© depuis largement concurrencĂ© par d’autres types d’organisation et de management. Organisation matricielle, management par projet, entreprise libĂ©rĂ©e, servant leadership… autant de concepts qui changent la donne !

« GĂ©rer les compĂ©tences et les mobilitĂ©s interne reste une problĂ©matique assez rĂ©currente Â»

BĂ©mol #2 – Laurence adopte un point de vue restreint de la promotion interne

Effectivement, il semble considĂ©rer que :

  • La promotion interne se dĂ©cide sur le critĂšre de la compĂ©tence… ce qui n’est pas toujours le cas.
  • La promotion interne se fait vers des postes plus complexes nĂ©cessitant des compĂ©tences trĂšs diffĂ©rentes… ce qui n’est pas toujours le cas non plus.
  • « Je vois des gens qui sont incompĂ©tents… ils ne savent pas qu’ils sont incompĂ©tents… Â» đŸ˜Č : Sans parler d’un 6Ăšme sens, la compĂ©tence et l’incompĂ©tence restent quand mĂȘme assez subjectives en gĂ©nĂ©ral. Or, Laurence Peter part du principe que, dans une organisation, compĂ©tence et incompĂ©tence sont objectives, mesurables et mesurĂ©es… ce qui n’est pas souvent le cas.

Vous voilĂ  rassurĂ©(e)… ! Ceci dit, il y a quand mĂȘme un fond de bon sens, voire de rĂ©alitĂ©, derriĂšre le Principe de Peter car :

  • oui, en gĂ©nĂ©ral, on a tendance Ă  faire Ă©voluer les salariĂ©s (perçus comme) compĂ©tents,
  • oui, en gĂ©nĂ©ral, on laisse dans leur poste les salariĂ©s (perçus comme) incompĂ©tents,
  • oui, l’organisation hiĂ©rarchique reste un modĂšle assez rĂ©pandu (dominant ?),
  • oui, gĂ©rer les compĂ©tences et les mobilitĂ©s internes reste une problĂ©matique assez rĂ©currente.

Alors, c’est vraiment grave docteur ? Ça peut, mais il y a des traitements ! Évidemment, l’incompĂ©tence gĂ©nĂ©ralisĂ©e n’est pas une fin en soi. Voyons comment procĂ©der.

Lutter contre le Principe de Peter

Principe de Peter : les causes

Pour rĂ©gler un problĂšme, mieux vaut en traiter les causes. Et pour ça, encore faut-il les connaĂźtre. Pour quelles raisons le Principe de Peter peut-il devenir rĂ©alitĂ© dans une organisation ? Autrement dit, pourquoi existe-t-il un risque de fabriquer de l’incompĂ©tence par la promotion interne ?

Explication #1 : La compĂ©tence n’est pas dĂ©finie

Toute organisation (ou presque) ambitionne d’avoir des membres (plus) compĂ©tents. Mais comment faire en sorte qu’ils le soient ? Comment savoir s’ils le sont vraiment ? Sans rĂ©fĂ©rentiel, difficile Ă  dire ! Et c’est justement lĂ  oĂč ça pĂȘche en gĂ©nĂ©ral : la compĂ©tence n’est pas objectivĂ©e dans des rĂ©fĂ©rentiels, et reste donc de la perception. Dans l’organisation, dans un poste, chez un salariĂ© : on ne peut pas gĂ©rer la compĂ©tence si on n’a pas/ si on ne s’est pas donnĂ© les moyens de la dĂ©finir, de la mesurer, de la dĂ©velopper.

Explication #2 : Il y a de l’inertie dans les dĂ©cisions

Lorsqu’on ne sait pas vraiment (cf. Explication n°1), la tendance est au statu quo. Et le statu quo crĂ©e de l’inertie dans les dĂ©cisions. Par consĂ©quent :

  1. On va avoir tendance Ă  repousser toute nouvelle dĂ©cision. On attend de voir, on procrastine… ce qui au final est le meilleur moyen de ne pas prendre de nouvelle dĂ©cision.
  2. On va avoir tendance Ă  aller dans le sens de la premiĂšre dĂ©cision. Du fait de l’escalade de l’engagement, et de notre biais de confirmation (on tient compte seulement des informations qui confirment notre idĂ©e premiĂšre).

Traduction : « Ă‡a fait 3 mois qu’il est dans son nouveau poste, ça a l’air d’aller. Il Ă©tait trĂšs performant dans son prĂ©cĂ©dent poste, ça va le faire. Et s’il a Ă©voluĂ©, c’est qu’il y a une bonne raison ! Ça ne fait que 3 mois, il a dĂ©jĂ  pas mal progressĂ©, ça avance. Attendons de voir comment ça Ă©volue… » đŸ’€

Explication #3 : Promotion = Management

Souvent, la promotion interne a une voie « royale Â», toute trouvĂ©e, voire par dĂ©faut : le management. C’est-Ă -dire que pour Ă©voluer, il faut devenir manager. Sauf que :

  • Parmi ceux qui veulent Ă©voluer, tous n’ont pas forcĂ©ment envie de devenir manager. Mais s’ils doivent choisir entre ne pas Ă©voluer et Ă©voluer en devenant manager…
  • On n’est (ne nait) pas manager, on le devient. Une culture managĂ©riale comme un manager, ça se dĂ©veloppe, ça se forme, et ça dispose de moyens pour manager. Mais sans rĂ©fĂ©rentiel… (cf. Explication n°1).

Par consĂ©quent, un salariĂ© compĂ©tent, voire expert, qui crĂ©e de la valeur… devient un « manager Â» qui ne veut pas et/ou qui n’a pas les moyens de manager. Bon deal ?

Explication #4 : MobilitĂ© vs. Gestion de la mobilitĂ©

Cette raison-ci est encore plus Ă©vidente que les prĂ©cĂ©dentes. Faire de la mobilitĂ© sans gĂ©rer la mobilitĂ©, c’est du « parachutage Â»… de quelqu’un qui n’a jamais sautĂ© en parachute ! Vous imaginez le rĂ©sultat… En plus d’ĂȘtre rarement accompagnĂ©e, la prise d’un nouveau poste est souvent sous-estimĂ©e en termes :

  • de ressources Ă  allouer Ă  l’accompagnement et au suivi de la dĂ©marche,
  • de dĂ©lai de montĂ©e en compĂ©tences et d’obtention des premiers rĂ©sultats,

«  Pour gĂ©nĂ©raliser la compĂ©tence plutĂŽt que l’incompĂ©tence, encore faut-il pouvoir faire la diffĂ©rence entre les deux ! »

Les solutions anti-Principe de Peter

Solution #0 : Contourner l’incompĂ©tence

Laurence Peter lui-mĂȘme donne quelques solutions… peut-ĂȘtre un peu cyniques sur les bords. Ce sont d’ailleurs davantage des stratĂ©gies de contournement, ou de diversion, pour limiter l’effet (la casse) d’un salariĂ© jugĂ© incompĂ©tent. Sans que le salariĂ© en question ne s’en rende forcĂ©ment compte.

La manƓuvre : donner l’impression d’une promotion en faisant Ă©voluer le salariĂ© incompĂ©tent vers un poste visiblement plus Ă©minent (avec un titre et un statut importants), mais en fait moins responsabilisant et moins impactant. Laurence Peter appelle ça « la sublimation percutante Â» ! À vous de juger đŸ˜‡

Solution #1 : Objectiver la compĂ©tence

Pour gĂ©nĂ©raliser la compĂ©tence plutĂŽt que l’incompĂ©tence, encore faut-il pouvoir faire la diffĂ©rence entre les deux. Qu’est ce qui fait la compĂ©tence dans l’entreprise et dans les diffĂ©rentes fonctions ? Il faut dĂ©finir ce qu’est la compĂ©tence pour pouvoir l’évaluer (dĂšs le recrutement), la mesurer, et la dĂ©velopper. Oui, l’entreprise doit ĂȘtre compĂ©tente en gestion de la compĂ©tence ! Et qui peut le plus peut le moins : ayez des rĂ©fĂ©rentiels sur vos compĂ©tences fondamentales par fonction… plutĂŽt que des fiches postes rigides avec des inventaires de tĂąches oĂč chaque changement de virgule nĂ©cessitera une commission de rĂ©vision đŸ€“

Solution #2 : Envisager toutes les mobilitĂ©s

Un poste dans l’entreprise, c’est un peu comme un appartement dans un immeuble. On peut vouloir :

  • Ă©voluer Ă  l’intĂ©rieur de votre appartement,
  • se diriger vers un autre appartement du palier/du mĂȘme Ă©tage,
  • monter dans les Ă©tages vers d’autres appartements (par l’ascenseur ou l’escalier),
  • voire quitter l’immeuble… pour construire son propre immeuble ?

En fait, mĂȘme dans une structure relativement plate, il y a toujours plusieurs maniĂšres d’évoluer et de faire Ă©voluer :

  • dans le mĂȘme poste, par l’enrichissement du pĂ©rimĂštre et/ou par l’empowerment (responsabilisation/autonomisation/transversalitĂ©) ;
  • par des fonctions ponctuelles de chef de projet, en rĂ©fĂ©rence technique, en animation d’instances, etc. ;
  • par la mobilitĂ© transversale, en Ă©voluant vers un poste diffĂ©rent sur un niveau de responsabilitĂ© similaire, et/ou dans une autre entitĂ© ;
  • par la mobilitĂ© verticale : Ă©volution vers un poste diffĂ©rent sur un niveau de responsabilitĂ© supĂ©rieur (technique, managĂ©rial, commercial, etc.).

Solution #3 : Envisager des portes de sortie

Une mobilitĂ© interne est un pari qui, par dĂ©finition, n’est pas toujours gagnant. Et lorsque la rĂ©ussite n’est pas au rendez-vous, une porte de sortie est toujours bonne Ă  prendre ! Ça tombe bien, le droit du travail en propose une : la pĂ©riode probatoire. Cette derniĂšre, d’un dĂ©lai raisonnable, permet :

  • Ă  l’employeur de se faire une idĂ©e et d’Ă©valuer la capacitĂ© du salariĂ© Ă  ĂȘtre performant dans son nouveau poste,
  • au salariĂ© de se se faire une idĂ©e et d’Ă©valuer sa capacitĂ© et son envie Ă  prendre ce nouveau poste,
  • de revenir Ă  la situation et aux conditions d’emploi prĂ©cĂ©dentes si l’employeur et/ou le salariĂ© le souhaite (= fin de pĂ©riode probatoire ne veut pas dire fin de la collaboration !).

Une pĂ©riode probatoire doit ĂȘtre contractualisĂ©e. Un avenant au contrat de travail en cours ou une clause du nouveau contrat de travail doit prĂ©ciser :

  • la durĂ©e de la pĂ©riode probatoire et la possibilitĂ© Ă©ventuelle de la renouveler,
  • les moyens de mise en oeuvre et de suivi,
  • les conditions et les modalitĂ©s de rupture Ă©ventuelle.

Remarque aux malchanceux : votre convention collective ou un accord d’entreprise peut tout simplement vous interdire le recours Ă  une pĂ©riode probatoire. À vous de bien prĂ©parer et accompagner la mobilitĂ© interne… et good luck ! 😅

Solution #4 : Accompagner la mobilitĂ© interne…

… avec le Talent Programℱ par exemple 😉. En effet, l’Internal Talent Program, dĂ©diĂ© Ă  l’accompagnement d’une mobilitĂ© interne, intĂšgre :

  1. Un Diagnostic 360°, comprenant un diagnostic individuel, un diagnostic de la fonction, la priorisation des besoins de la fonction, et la dĂ©finition d’objectifs SMART et d’un plan d’accompagnement Ă  la structuration de la fonction sur 6 mois.
  2. Un Onboarding de 6 mois : un coaching individualisĂ© et challengeant, un support illimitĂ© Ă  un expert mĂ©tier dĂ©diĂ©, l’accĂšs Ă  des outils et Ă  une base de 900 projets et leurs livrables, plus la formation Ă  6 soft skills !
  3. Le tout avec un suivi de projet structuré en mode agile et un monitoring de la performance et des résultats.

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Article rĂ©digĂ© par L’Ă©quipe Talent Program
L’Ă©quipe Talent Program se mobilise depuis toujours pour la croissance des entreprises. Elle apporte son aide aux entreprises ambitieuses qui exigent le meilleur de leurs (nouveaux) collaborateurs đŸ’Ș Toutes ses mĂ©thodes ont Ă©tĂ© testĂ©es et gĂ©nĂšrent de vrais rĂ©sultats ! đŸ”„

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