Principe De Peter

Comment lutter contre le Principe de Peter ?

Un article antidote 💉😄
4.7/5
8 min de lecture
21 janvier 2020

Au moins pour vous faire rire ou vous faire peur, on vous a sans doute dĂ©jĂ  parlĂ© du Principe de Peter. ÉnoncĂ© par Laurence Peter, ce principe veut que « dans une hiĂ©rarchie, tout employĂ© a tendance Ă  s’élever Ă  son niveau d’incompĂ©tence ». Encourageant n’est-ce pas ? 🙂 MĂȘme si cette logique n’est pas implacable, il est vrai que la gestion de la mobilitĂ© interne cause gĂ©nĂ©ralement certaines difficultĂ©s. Mais il y a des parades ! Notamment en rendant la compĂ©tence objective et en ayant un vrai processus d’onboarding.

Avec cet article, vous connaßtrez les failles du Principe de Peter et les solutions pour le contrer, pour des mobilités internes réussies !

Table des matiĂšres

C’est quoi le « Principe de Peter » ?

Principe de Peter : Définition

En 1969, un livre donne une nouvelle explication à l’incompétence dans une organisation : la promotion interne ! C’est grosso modo ce que nous raconte « Le Principe de Peter » (en anglais, « The Peter Principle »). Peter, comme Peter Pan, qui ne voulait pas grandir ? Pas vraiment, car le Principe de Peter, c’est plutôt l’histoire de gens qui ne peuvent plus grandir (professionnellement) !

« Un salarié évolue… jusqu’à ce qu’il atteigne son niveau d’incompétence »

Principe De Peter Schema
Schéma du Principe de Peter

C’est Laurence Peter, un pédagogue canadien, qui a énoncé le principe suivant : « dans une hiérarchie, tout employé a tendance à s’élever à son niveau d’incompétence ». Comment justifie-t-il cela ? En partant de 2 constats simples :

  1. Un salarié compétent sera promu à un niveau hiérarchique supérieur = On fait évoluer les salariés performants.
  2. Un salarié incompétent n’est ni promu ni rétrogradé = Les salariés non performants restent dans leur poste.

Autrement dit, un salarié évolue…jusqu’à ce qu’il atteigne son niveau d’incompétence. Ce qui amène à une conclusion, pas très optimiste : à terme, tous les postes d’une organisation finissent par être occupés par des salariés incompétents ! Voilà, selon Laurence Peter, « pourquoi les choses tournent toujours mal » (le sous-titre un brin provocateur de son livre). Vous venez donc d’apprendre :

  • pourquoi vous aviez (peut-être) l’impression d’être entouré(e) d’incompétents,
  • et que vous étiez vous-même (et nous-mêmes) peut-être (voire sans doute) incompétent(e)… 😄

Réjouissant n’est-ce pas ?

Pour se rassurer sur le Principe de Peter

On sent une bouffée de panique vous envahir… respirez ! On a de quoi vous rassurer. En effet, voici quelques bémols au Principe de Peter, qui sont autant de raisons d’espérer.

Bémol #1 – La « science » de Laurence Peter, c’est la « hiérarchologie »

Autrement dit, son principe vaut dans une organisation hiérarchique, pyramidale. Néanmoins, le modèle hiérarchique a été depuis largement concurrencé par d’autres types d’organisation et de management. Organisation matricielle, management par projet, entreprise libérée, servant leadership… autant de concepts qui changent la donne !

« Gérer les compétences et les mobilités interne reste une problématique assez récurrente »

Bémol #2 – Laurence adopte un point de vue restreint de la promotion interne

Effectivement, il semble considérer que :

  • La promotion interne se décide sur le critère de la compétence… ce qui n’est pas toujours le cas.
  • La promotion interne se fait vers des postes plus complexes nécessitant des compétences très différentes… ce qui n’est pas toujours le cas non plus.
  • « Je vois des gens qui sont incompétents… ils ne savent pas qu’ils sont incompétents… » 😲 : Sans parler d’un 6ème sens, la compétence et l’incompétence restent quand même assez subjectives en général. Or, Laurence Peter part du principe que, dans une organisation, compétence et incompétence sont objectives, mesurables et mesurées… ce qui n’est pas souvent le cas.

Vous voilà rassuré(e)… ! Ceci dit, il y a quand même un fond de bon sens, voire de réalité, derrière le Principe de Peter car :

  • oui, en général, on a tendance à faire évoluer les salariés (perçus comme) compétents,
  • oui, en général, on laisse dans leur poste les salariés (perçus comme) incompétents,
  • oui, l’organisation hiérarchique reste un modèle assez répandu (dominant ?),
  • oui, gérer les compétences et les mobilités internes reste une problématique assez récurrente.

Alors, c’est vraiment grave docteur ? Ça peut, mais il y a des traitements ! Évidemment, l’incompétence généralisée n’est pas une fin en soi. Voyons comment procéder.

Lutter contre le Principe de Peter

Principe de Peter : les causes

Pour régler un problème, mieux vaut en traiter les causes. Et pour ça, encore faut-il les connaître. Pour quelles raisons le Principe de Peter peut-il devenir réalité dans une organisation ? Autrement dit, pourquoi existe-t-il un risque de fabriquer de l’incompétence par la promotion interne ?

Explication #1 : La compétence n’est pas définie

Toute organisation (ou presque) ambitionne d’avoir des membres (plus) compétents. Mais comment faire en sorte qu’ils le soient ? Comment savoir s’ils le sont vraiment ? Sans référentiel, difficile à dire ! Et c’est justement là où ça pêche en général : la compétence n’est pas objectivée dans des référentiels, et reste donc de la perception. Dans l’organisation, dans un poste, chez un salarié : on ne peut pas gérer la compétence si on n’a pas/ si on ne s’est pas donné les moyens de la définir, de la mesurer, de la développer.

Explication #2 : Il y a de l’inertie dans les décisions

Lorsqu’on ne sait pas vraiment (cf. Explication n°1), la tendance est au statu quo. Et le statu quo crée de l’inertie dans les décisions. Par conséquent :

  1. On va avoir tendance à repousser toute nouvelle décision. On attend de voir, on procrastine… ce qui au final est le meilleur moyen de ne pas prendre de nouvelle décision.
  2. On va avoir tendance à aller dans le sens de la première décision. Du fait de l’escalade de l’engagement, et de notre biais de confirmation (on tient compte seulement des informations qui confirment notre idée première).

Traduction : « Ça fait 3 mois qu’il est dans son nouveau poste, ça a l’air d’aller. Il était très performant dans son précédent poste, ça va le faire. Et s’il a évolué, c’est qu’il y a une bonne raison ! Ça ne fait que 3 mois, il a déjà pas mal progressé, ça avance. Attendons de voir comment ça évolue… » 💤

Explication #3 : Promotion = Management

Souvent, la promotion interne a une voie « royale », toute trouvée, voire par défaut : le management. C’est-à-dire que pour évoluer, il faut devenir manager. Sauf que :

  • Parmi ceux qui veulent évoluer, tous n’ont pas forcément envie de devenir manager. Mais s’ils doivent choisir entre ne pas évoluer et évoluer en devenant manager…
  • On n’est (ne nait) pas manager, on le devient. Une culture managériale comme un manager, ça se développe, ça se forme, et ça dispose de moyens pour manager. Mais sans référentiel… (cf. Explication n°1).

Par conséquent, un salarié compétent, voire expert, qui crée de la valeur… devient un « manager » qui ne veut pas et/ou qui n’a pas les moyens de manager. Bon deal ?

Explication #4 : Mobilité vs. Gestion de la mobilité

Cette raison-ci est encore plus évidente que les précédentes. Faire de la mobilité sans gérer la mobilité, c’est du « parachutage »… de quelqu’un qui n’a jamais sauté en parachute ! Vous imaginez le résultat… En plus d’être rarement accompagnée, la prise d’un nouveau poste est souvent sous-estimée en termes :

  • de ressources à allouer à l’accompagnement et au suivi de la démarche,
  • de délai de montée en compétences et d’obtention des premiers résultats,

«  Pour généraliser la compétence plutôt que l’incompétence, encore faut-il pouvoir faire la différence entre les deux ! »

Les solutions anti-Principe de Peter

Solution #0 : Contourner l’incompétence

Laurence Peter lui-même donne quelques solutions… peut-être un peu cyniques sur les bords. Ce sont d’ailleurs davantage des stratégies de contournement, ou de diversion, pour limiter l’effet (la casse) d’un salarié jugé incompétent. Sans que le salarié en question ne s’en rende forcément compte.

La manœuvre : donner l’impression d’une promotion en faisant évoluer le salarié incompétent vers un poste visiblement plus éminent (avec un titre et un statut importants), mais en fait moins responsabilisant et moins impactant. Laurence Peter appelle ça « la sublimation percutante » ! À vous de juger 😇

Solution #1 : Objectiver la compétence

Pour généraliser la compétence plutôt que l’incompétence, encore faut-il pouvoir faire la différence entre les deux. Qu’est ce qui fait la compétence dans l’entreprise et dans les différentes fonctions ? Il faut définir ce qu’est la compétence pour pouvoir l’évaluer (dès le recrutement), la mesurer, et la développer. Oui, l’entreprise doit être compétente en gestion de la compétence ! Et qui peut le plus peut le moins : ayez des référentiels sur vos compétences fondamentales par fonction… plutôt que des fiches postes rigides avec des inventaires de tâches où chaque changement de virgule nécessitera une commission de révision 🤓

Solution #2 : Envisager toutes les mobilités

Un poste dans l’entreprise, c’est un peu comme un appartement dans un immeuble. On peut vouloir :

  • évoluer à l’intérieur de votre appartement,
  • se diriger vers un autre appartement du palier/du même étage,
  • monter dans les étages vers d’autres appartements (par l’ascenseur ou l’escalier),
  • voire quitter l’immeuble… pour construire son propre immeuble ?

En fait, même dans une structure relativement plate, il y a toujours plusieurs manières d’évoluer et de faire évoluer :

  • dans le même poste, par l’enrichissement du périmètre et/ou par l’empowerment (responsabilisation/autonomisation/transversalité) ;
  • par des fonctions ponctuelles de chef de projet, en référence technique, en animation d’instances, etc. ;
  • par la mobilité transversale, en évoluant vers un poste différent sur un niveau de responsabilité similaire, et/ou dans une autre entité ;
  • par la mobilité verticale : évolution vers un poste différent sur un niveau de responsabilité supérieur (technique, managérial, commercial, etc.).

Solution #3 : Envisager des portes de sortie

Une mobilité interne est un pari qui, par définition, n’est pas toujours gagnant. Et lorsque la réussite n’est pas au rendez-vous, une porte de sortie est toujours bonne à prendre ! Ça tombe bien, le droit du travail en propose une : la période probatoire. Cette dernière, d’un délai raisonnable, permet :

  • à l’employeur de se faire une idée et d’évaluer la capacité du salarié à être performant dans son nouveau poste,
  • au salarié de se se faire une idée et d’évaluer sa capacité et son envie à prendre ce nouveau poste,
  • de revenir à la situation et aux conditions d’emploi précédentes si l’employeur et/ou le salarié le souhaite (= fin de période probatoire ne veut pas dire fin de la collaboration !).

Une période probatoire doit être contractualisée. Un avenant au contrat de travail en cours ou une clause du nouveau contrat de travail doit préciser :

  • la durée de la période probatoire et la possibilité éventuelle de la renouveler,
  • les moyens de mise en oeuvre et de suivi,
  • les conditions et les modalités de rupture éventuelle.

Remarque aux malchanceux : votre convention collective ou un accord d’entreprise peut tout simplement vous interdire le recours à une période probatoire. À vous de bien préparer et accompagner la mobilité interne… et good luck ! 😅

Solution #4 : Accompagner la mobilité interne…

… avec le Talent Program™ par exemple 😉. En effet, l’Internal Talent Program, dédié à l’accompagnement d’une mobilité interne, intègre :

  1. Un Diagnostic 360°, comprenant un diagnostic individuel, un diagnostic de la fonction, la priorisation des besoins de la fonction, et la définition d’objectifs SMART et d’un plan d’accompagnement à la structuration de la fonction sur 6 mois.
  2. Un Onboarding de 6 mois : un coaching individualisé et challengeant, un support illimité à un expert métier dédié, l’accès à des outils et à une base de 900 projets et leurs livrables, plus la formation à 6 soft skills !
  3. Le tout avec un suivi de projet structuré en mode agile et un monitoring de la performance et des résultats.

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Article rĂ©digĂ© par L’Ă©quipe Talent Program
L’Ă©quipe Talent Program se mobilise depuis toujours pour la croissance des entreprises. Elle apporte son aide aux entreprises ambitieuses qui exigent le meilleur de leurs (nouveaux) collaborateurs đŸ’Ș Toutes ses mĂ©thodes ont Ă©tĂ© testĂ©es et gĂ©nĂšrent de vrais rĂ©sultats ! đŸ”„

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