Feedback Entreprise

L’art du feedback en entreprise (ou comment devenir un rĂ©tro-informateur➰)

Un article pas rĂ©tro ✔
4.7/5
6 min de lecture
8 septembre 2020

Lorsque l’on demande ce qui fait un bon manager, on a souvent cette rĂ©ponse : « c’est quelqu’un qui dit quand c’est bien, et quand ce n’est pas bien ». Donc en fait, c’est un manager qui donne du feedback ! Le feedback, c’est un retour d’information (on parle aussi de boucle de rĂ©troaction). Il sert Ă  renforcer positivement ou nĂ©gativement un comportement par rapport au rĂ©fĂ©rentiel de l’entreprise. Pour recadrer ou reconnaĂźtre, le feedback en entreprise doit ĂȘtre rĂ©actif, centrĂ© sur les actes, et tournĂ© vers l’avenir.

Cet article, c’est un retour d’information sur le feedback sous toutes ses formes, pour en avoir toutes les clĂ©s 🔑

Table des matiĂšres

C’est quoi un feedback ?

Feedback : dĂ©finition

Évidemment, vous avez dĂ©jĂ  entendu parler de « feedback« . Peut-ĂȘtre mĂȘme trop đŸ˜ Car le terme fait clairement partie des best-sellers du lexique managĂ©rial. Et en management, tout devient rapidement une technique, une mĂ©thode ou un modĂšle. Au point que les choses paraissent souvent plus complexes qu’elles ne le sont.

Qu’on se rassure : peu importe le qualificatif ou l’anglicisme qu’on lui associe, le feedback, c’est un concept simple. C’est un retour d’information. On parle aussi de (boucle de) rĂ©troaction… mais puisqu’il s’agit d’une information plus que d’une action, on pourrait appeler ça une rĂ©tro-information non ? đŸ‘Œ

Dans cette histoire, il y a une Ă©vidence : vous donnez dĂ©jĂ  du feedback. Et oui ! Si le feedback est simplement un retour d’information, vous le faites forcĂ©ment. De maniĂšre verbale ou non verbale, vous rĂ©agissez et envoyez des signaux et des messages en rĂ©ponse Ă  l’information que vous recevez.

NĂ©anmoins, « feedback », ça veut littĂ©ralement dire « nourrir en retour ». Cela signifie que le feedback n’est pas neutre : il a une finalitĂ©, une intention dirigĂ©e vers l’autre. C’est donc une action « intelligente » (qui Ă©ventuellement se prĂ©pare et se structure), et un acte managĂ©rial qui peut avoir diffĂ©rents usages. Notamment ceux prĂ©sentĂ©s ci-dessous.

Pourquoi fait-on un feedback ?

En tant que manager (puisque c’est ce qui nous/vous intĂ©resse), il y a 2 utilisations principales du feedback auprĂšs d’un salariĂ©. Voici 2 « R… » pour (se) donner de l’air (plutĂŽt que pour se donner des airs) đŸ™ƒ : 

Recadrer

Recadrer, c’est ramener dans le cadre. Mais encore ? Il s’agit donc de ramener un salariĂ© dans le rĂ©fĂ©rentiel de l’entreprise (et non dans le rĂ©fĂ©rentiel personnel du manager). Ça peut-ĂȘtre difficile, mais ce n’est pas mal… recadrer, c’est protĂ©ger ! Dans ce cadre, le feedback est un renforcement nĂ©gatif : on critique factuellement un comportement pour le corriger ou le faire disparaĂźtre. Bien sĂ»r, cela se fait dans une logique de critique constructive.

En plus de ce feedback « correctif », certains parlent aussi du feedforward, un feedback spĂ©cifiquement tournĂ© vers les comportements Ă  tenir dans le futur. En fait, et comme on vient de le dire, on parle de la mĂȘme chose. Recadrer (ou corriger) ne peut se faire sans donner le rĂ©fĂ©rentiel et les comportements attendus pour le futur. Ainsi, retenez surtout l’idĂ©e de projection, et oubliez le terme de feedforward.

ReconnaĂźtre

Évidemment ! Car donner de la reconnaissance, ça fait partie de la relation managĂ©riale (dans les 2 sens hein). Pourquoi ? Est-ce qu’on a vraiment besoin de prĂ©ciser que :

  • Tout le monde a besoin d’estime. Abraham Maslow a d’ailleurs placĂ© ce besoin (presque tout) en haut de sa pyramide. Une illustration de la recherche d’estime… les profils de rĂ©seaux sociaux ? 😎
  • Nous sommes des ĂȘtres rĂ©gis par des hormones. Et complimenter, donner de la reconnaissance, gĂ©nĂšrent la production d’ocytocine et de sĂ©rotonine. Et ça, ça fait du bien, et ça rend heureux.
  • Les relations positives repose aussi sur l’estime (de soi et de l’autre). Et une relation positive de travail, c’est une relation performante et durable. Et ça, c’est de la « bonne » fidĂ©lisation.

FĂ©liciter, approuver, remercier… autant de feedback qui vont renforcer positivement un comportement (pour qu’il soit reproduit) et une relation… Merci beaucoup de lire de cet article, et fĂ©licitations pour votre volontĂ© d’apprendre 😁

« Un feedback doit servir le futur. Â»

Comment faire un feedback ?

Feedback : bonnes pratiques et pratiques Ă  Ă©viter

Sans faire l’anthologie des bonnes pratiques de feedback en entreprise, voici quelques principes et astuces qui peuvent faire la diffĂ©rence positivement… et les erreurs Ă  Ă©viter :

  • Être rĂ©actif. Pour une question de cohĂ©rence et de force du message, un feedback, ça se fait rapidement. C’est le timing qui va dĂ©terminer en partie l’efficacitĂ© du renforcement positif ou nĂ©gatif.

    À Ă©viter :
    – Ressortir les vieux dossiers 📁 (c’est trop tard).
    – Faire un feedback nĂ©gatif Ă  (trop) chaud, dans l’Ă©motion (c’est trop tĂŽt) ou en collectif pour recadrer un comportement individuel (ce n’est pas le moment).
  • Centrer sur les actes. Être bienveillant, c’est en particulier juger les « faire » plutĂŽt que les « ĂȘtre ». D’autant plus qu’on peut trĂšs souvent faire autrement, mais pas fondamentalement ĂȘtre autrement.

    À Ă©viter :
    – Dire « tu es bĂȘte » plutĂŽt que « tu as fait quelque chose de bĂȘte ».
    – Vouloir faire changer la maniĂšre d’ĂȘtre plutĂŽt que la façon de faire.
  • Objectiver. Pour que l’interlocuteur comprenne ce qu’il a bien ou mal fait, encore faut-il le lui expliquer. Et rien de mieux que des faits et des observations pour illustrer et contextualiser.

    À Ă©viter :
    – Partager uniquement sur des impressions, des ressentis.
    – Exclure toute Ă©motion du feedback… parce que c’est aussi comme ça que les messages passent !
  • Projeter. On l’a dit plus haut, un feedback doit servir le futur. Doublement mĂȘme : en influençant la poursuite ou non d’un comportement, et en donnant l’attendu pour la suite 🔜

    À Ă©viter :
    – Ne pas induire une dynamique (de poursuite ou de changement).
    – Ne pas (re)donner le rĂ©fĂ©rentiel de ce qui est attendu.

« Recadrer, c’est ramener l’autre dans le cadre pour le protĂ©ger. Â»

Feedback : exemple (de recadrage)

Bien qu’on ne le fasse sĂ»rement pas aussi souvent qu’on le devrait, dire « merci » ou « bravo », c’est plutĂŽt facile. C’est pourquoi on va s’attarder sur le feedback un peu moins facile Ă  faire : le feedback « correctif » ou recadrage đŸ”Č

Pourquoi le salarié sort-il du cadre ? La plupart du temps, et lorsque la situation survient pour la 1Úre fois, la « sortie » du cadre est liée à une méconnaissance :

  • La mĂ©connaissance du problĂšme = « je ne vois pas le problĂšme. »
    Le salariĂ© n’est pas conscient de la situation problĂ©matique.
    La solution : accompagner le collaborateur Ă  reprendre contact avec la rĂ©alitĂ© en lui expliquant la situation, ou mĂȘme plus puissant : lui « faire voir » 🔎
  • La mĂ©connaissance des consĂ©quences = « je ne vois pas ce que ça fait. »
    Le collaborateur ne comprend pas l’enjeu, les implications de son action.
    La solution : accompagner le collaborateur Ă  prendre conscience de l’importance du problĂšme, et lui expliquer les impacts de sa mĂ©connaissance du problĂšme đŸ’„
  • La mĂ©connaissance des solutions = « je ne sais pas comment faire. »
    Le collaborateur n’arrive pas / ne sait pas faire autrement.
    La solution : accompagner sur les solutions et/ou donner des options pour rĂ©parer les consĂ©quences et Ă©viter que la situation ne se reproduise. À partir de lĂ , le salariĂ© a les moyens d’ĂȘtre dans le rĂ©fĂ©rentiel đŸ’Ș

Ainsi, le recadrage est une technique en 3 temps :

  1. L’observation : identifier et vĂ©rifier le comportement/la situation problĂ©matique. Y a-t-il vraiment un problĂšme ? Pourquoi est-ce problĂ©matique ? Comment y remĂ©dier ?
  2. L’entretien de recadrage : de vive voix, en individuel. Pourquoi le salariĂ© a-t-il un comportement contraire au rĂ©fĂ©rentiel d’entreprise ? Quelle information n’a-t-il pas ? (cf. ci-dessus). On le rappelle, recadrer, c’est ramener l’autre dans le cadre pour le protĂ©ger.
  3. La sanction : une erreur qui se rĂ©pĂšte alors qu’on a donnĂ© les moyens de l’Ă©viter, ce n’est plus une erreur, c’est un choix. Ce qui se sanctionne (le comportement, pas la « personne »). Et ça, ça protĂšge les autres.

Exemple de feedback : entretien de recadrage sur les retards d’un collaborateur

Voici quelques éléments de discours du manager qui serait amené à recadrer un salarié sur le respect des horaires de travail.

C’est la 3Ăšme fois cette semaine que tu arrives avec au moins 1/4h de retard, entre 9h15 et 9h30. Est-ce qu’il y a un problĂšme ?

C’est un problĂšme parce que notre journĂ©e de travail commence Ă  9h, heure Ă  laquelle on ouvre la ligne tĂ©lĂ©phonique. Les prospects et les clients peuvent donc nous joindre dĂšs cette heure-ci. En Ă©tant en retard, tu laisses le reste de l’Ă©quipe gĂ©rer tout le flux d’appels, et des appels sont manquĂ©s. Par consĂ©quent, on laisse des clients sans rĂ©ponse, les collĂšgues ont une charge supplĂ©mentaire Ă  gĂ©rer, et on passe potentiellement Ă  cĂŽtĂ© de nouvelles affaires. Tu comprends ?

On attend donc de toute l’Ă©quipe qu’elle soit ponctuelle. Tu es OK avec ça ? Et si tu as besoin d’aide sur la maniĂšre de t’assurer d’ĂȘtre Ă  l’heure, je suis disponible pour en discuter.

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Article rĂ©digĂ© par L’Ă©quipe Talent Program
L’Ă©quipe Talent Program se mobilise depuis toujours pour la croissance des entreprises. Elle apporte son aide aux entreprises ambitieuses qui exigent le meilleur de leurs (nouveaux) collaborateurs đŸ’Ș Toutes ses mĂ©thodes ont Ă©tĂ© testĂ©es et gĂ©nĂšrent de vrais rĂ©sultats ! đŸ”„

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