Retenir un salarié démissionnaire

« Je veux partir » : pourquoi et comment retenir un salarié démissionnaire ?

Des missions plutôt que démission 😉
4.7/5
7 min de lecture
15 décembre 2020

Avoir un salarié qui veut partir peut être délicat… ou pas ! Une volonté de départ, voire une démission, peut être liée au management, au poste ou plus globalement à l’entreprise.  Peut-on retenir un salarié démissionnaire ? Encore faut-il le vouloir : c’est le « profil » du salarié qui détermine ce que l’on est prêt à faire ou non. Car il y a du turnover subi, et du turnover « choisi » ou acceptable. Et souvent, c’est par la mobilité interne que passe la fidélisation d’un salarié clé.

Avec cet article, vous saurez s’il faut retenir ce salarié qui veut partir… et comment le retenir ! 👌

Table des matières

Salarié démissionnaire : c’est grave ?

Un salarié démissionnaire, c’est quoi ?

A priori, la réponse est dans la question ! Mais c’est quand même un peu plus subtil qu’il n’y parait. On peut parler de « salarié démissionnaire » pour décrire différentes réalités :

  1. la démission « formelle » : le salarié souhaite quitter l’entreprise et vous le fait savoir explicitement et en bonne et due forme par une lettre de démission. Est-ce que ça coupe à toute discussion ? Non, pas forcément. Mais disons que c’est quand même un signal fort et non équivoque 😅. Parce que dans l’absolu, si vous actez la démission, il s’agit d’un vrai « engagement » à partir.
  2. la démission « détournée » : la démission formelle, ce n’est pas toujours la voie royale pour un salarié ❌👑. Pour des raisons connues : l’absence d’indemnité de départ, et, sauf conditions particulières, l’absence de droit au chômage. C’est pourquoi bon nombre de « salarié démissionnaire » sollicite plutôt une rupture conventionnelle.
  3. la démission « implicite » : ici, on fait référence au « salarié démissionnaire » presque au sens figuré, c’est-à-dire le salarié qui, sans exprimer formellement son souhait de partir, en donne des manifestations : désengagement, moins d’implication et d’investissement, isolement, etc. Ce qui peut effectivement vouloir dire que l’on a des envie d’ailleurs.

Pause réalité vs. fiction : est-ce qu’il faut qu’une démission soit « acceptée » pour être valable ? Non. La démission, c’est une décision unilatérale du salarié, qui doit simplement s’assurer de bien la notifier. Donc :

  • une démission, ça peut se discuter, mais ça ne peut pas se refuser ;
  • on ne peut pas « démissionner » quelqu’un 😄

Une démission, ça s’analyse !

Ne pas analyser une démission, c’est se tirer une balle dans le pied… et dans ses référentiels RH et managériaux 😬. Comment analyser une démission ? Il y a deux grandes questions à se poser : pourquoi et qui.

« Entre nous, tous les départs ne se valent pas si ? »

Pourquoi

Commençons d’abord par la fatalité : il y a des causes « externes » à la démission contre lesquelles il n’y a pas grand chose à analyser ni à faire. Par exemple : un·e salarié·e qui démissionne pour suivre un·e conjoint·e muté·e. Ou encore : un·e salarié·e qui gagne au loto et qui veut quitter votre monde pour aller dans le monde… entier 🌎. Évidemment ici, il n’y a pas de grande remise en question à avoir, ni de révolution à mener. Juste éventuellement à laisser la porte ouverte (à du full remote, à un retour, etc.).

Et il y a des causes « internes » à la démission. Et dans cette catégorie de démissionnaires :

  • Il y a ceux qui quittent leur·s manager·s, ou quand les relations managériales ne satisfont pas les attentes du salariés, en termes d’entente, de coopération, de reconnaissance, de dynamique relationnelle, etc.
  • Il y a ceux qui quittent leur job : manque de challenge, de création de valeur, de responsabilités, de moyens, d’occasions de se développer, de perspectives d’évolution, etc.
  • Il y a ceux qui quittent l’entreprise, son projet, sa culture d’entreprise, son collectif, ses politiques de gestion, etc.

Pause réalité vs. fiction n°2 : comme dit dans notre article sur le turnover, la rémunération est souvent le coupable idéal. Néanmoins, la rémunération est très rarement le déclencheur d’un départ si elle n’est pas très en-dessous du marché.

Aussi, en plus d’identifier le motif de la démission, demandez-vous ceci : est-ce 1/ un cas isolé, ou 2/ une cause fréquente et/ou déjà signalée ?
Dans le cas n°1, ça se traite dans la relation individuelle au salarié démissionnaire. Dans le cas n°2 : ça se traite dans la relation individuelle au salarié démissionnaire, et ça vaut le coup de se demander s’il n’y a pas un dysfonctionnement plus « organisationnel ».

Qui

Entre nous, tous les départs ne se valent pas si ? Ce n’est pas du sarcasme, c’est du pragmatisme ! Car bien sûr, le profil du salarié démissionnaire va aussi déterminer la marche à suivre et ce qu’on est prêt à faire ou non. Et il y a des salariés que l’on est moins prêt à laisser partir 🚷. En l’occurrence, on parle des salariés performants, créateurs de valeur, détenant des compétences stratégiques… ou tout simplement des salariés sur qui on investit (en espérant logiquement un ROI). Également, la criticité du salarié démissionnaire s’évalue ainsi : à quel point est-ce difficile et coûteux de le remplacer ?

Définir et analyser le qui et le pourquoi permet donc bien de savoir deux choses à propos d’une démission :

  1. Est-ce qu’il faut agir ?
  2. Sur quoi faut-il agir ?

« Une décision de départ ne se prend pas du jour au lendemain. »

Salarié démissionnaire : que faire ?

Projetons-nous dans le cadre de la relation individuelle à un salarié démissionnaire, qui souhaite partir pour une cause « interne » sur laquelle on peut agir 🔽

1 : Anticiper

Dans une relation de travail, la surprise n’est pas souvent un bon signe… bien au contraire ! Et dans le genre expérience peu agréable : découvrir brusquement qu’un salarié souhaite partir. Assurément, c’est tout aussi vrai dans l’autre sens, lorsque c’est le salarié qui apprend brusquement que l’on souhaite se passer de ses services à l’avenir… Vous l’avez compris, tout le problème réside dans le « brusquement » 😲

La bonne nouvelle c’est que, sauf cause externe, on peut le plus souvent et même presque systématiquement s’éviter cette surprise. Et ce pour une raison simple : une décision de départ ne se prend pas du jour au lendemain. Cette inertie donne plusieurs occasions d’anticiper une volonté de départ… ou de l’éviter. À condition de se donner les moyens de les saisir !

Comment fait-on pour saisir les perches ? Par du management évidemment ! Et deux angles d’approche :

  • les événements « formels » prévus par les processus RH et managériaux de l’entreprise : entretien annuel, entretien professionnel, autres occasions de feedback… sont autant de moments où l’on peut mesurer la satisfaction et la réponse aux attentes du salarié ;
  • le management « terrain », de proximité, qui permet d’être au contact de l’équipe et attentif à des signaux plus ou moins faibles, à des variations dans le comportement ou les attitudes, etc.

Ainsi, c’est d’abord par la culture et les pratiques managériales que l’on anticipe les problématiques de départ de l’entreprise. Ce qui implique que le manager doit être formé et accompagné à créer des moments de sincérité avec le salarié sur ce qu’on peut appeler « son bonheur au travail« .

2 : Fidéliser un salarié clé

Le salarié démissionnaire est un salarié performant, voire un salarié clé ? Oups… mais ce n’est peut-être pas trop tard ! L’expression d’une volonté de départ, quelle que soit sa forme, c’est le point de départ de la discussion. Et c’est bien sûr autour de la cause racine du souhait de départ que l’échange se construit.

Concernant des fonctions cadres et managériales (qui sont les fonctions de prédilection du Talent:Program™), où est-ce que le bât blesse ? C’est souvent le manque de perspectives d’évolution qui motive un départ. Parfois, cela relève d’un constat factuel, lorsque l’entreprise, du fait de sa structure, de son projet et de sa stratégie, ou simplement de ses possibilités organisationnelles, ne peut répondre à l’attente d’évolution du salarié.

Mais il y a des cas où cela relève d’un constat moins factuel, induit par deux types de raisonnement de la part du salarié :

  • La réflexion en vase clos = le salarié se donne une vision limitée des possibilités de l’organisation en se contentant d’interpréter l’information directement accessible dans son environnement immédiat. C’est une sorte de myopie organisationnelle 🤓. La cause ? Manque d’interaction managériale, manque d’initiative du salarié dans la relation managériale, ou encore biais cognitifs dans la sélection ou l’interprétation de l’information.
  • L’herbe est plus verte ailleurs = le salarié se construit l’idée qu’un autre poste dans un autre environnement de travail offrira forcément plus d’avantages que sa situation actuelle. C’est une sorte de mirage cognitif 🌴. La cause ? L’effet de nouveauté et de changement, biais de négativité vis-à-vis de l’environnement actuel, etc.

En toute logique, la fidélisation de ce salarié passe par :

1/ L’échange managérial, pour :
– prendre connaissance et clarifier les attentes du salarié,
– mesurer l’écart réel entre celles-ci et son environnement actuel ;
– donner du recul au salarié en lui donnant une information plus transversale et exhaustive sur les possibilités et les besoins de l’organisation.

2/ La mise en œuvre d’une mobilité interne, qu’il faut :
penser en fonction de l’entreprise ET du salarié = pas seulement en identifiant les trous dans la raquette de l’organisation et les « places à prendre », mais aussi en partant des compétences du salarié et de ses domaines de valeur ajoutée (réelle et potentielle).
envisager sous toutes ses formes = enrichissement de poste, empowerment, mobilité horizontale, mobilité verticale, création d’une nouveau poste, prise de fonctions ponctuelles, prise de responsabilité managériale fonctionnelle, etc.
– organiser dans le détail = construire un vrai parcours d’onboarding, avec un plan d’actions prévoyant les actions de formation et de montée en compétence, de structuration et de mise en place de la nouvelle fonction, de suivi managérial et d’accompagnement à la mobilité, etc.
– et déployer selon le plan d’actions !

Étonnamment (ou pas du tout 😅), c’est exactement ce que prévoit notre Talent Program™ dédié à la mobilité interne de talents, à travers un Diagnostic 360°, un plan d’action des 6 premiers mois de la mobilité, de la formation pour accélérer la prise de responsabilités, le leadership et les résultats du talent, et de l’expertise métier pour structurer la nouvelle fonction individuellement et en lien avec le reste de l’organisation. De quoi susciter la curiosité non ? 😄

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Article rédigé par L’équipe Talent Program
L’équipe Talent Program se mobilise depuis toujours pour la croissance des entreprises. Elle apporte son aide aux entreprises ambitieuses qui exigent le meilleur de leurs (nouveaux) collaborateurs 💪 Toutes ses méthodes ont été testées et génèrent de vrais résultats ! 🔥

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