middle manager

Pourquoi être middle manager est plus difficile que jamais ?

Moitié manager, moitié collaborateur
4.7/5
11 min de lecture
27 mars 2023

Middle manager, c’est depuis bien longtemps une fonction clé dans les organisations. C’est un métier à responsabilités, à impacts et aussi un statut remarquable. Synonyme d’ascenseur social, devenir middle manager était la consécration d’une carrière qui permettait d’atteindre enfin le statut cadre. Aujourd’hui, être middle manager n’est plus autant le résultat d’effort ou d’années d’expériences, car « n’importe qui » avec un Bac+5 peut prétendre à ce statut.

Les changements structurels, sociétaux et économiques que le monde du travail connait modifie le rôle et les attentes du middle management, qui souffre au cœur de l’étau organisationnel. C’est un métier qui attire moins, qui perd ses repères et voire même sa « noblesse ». À tel point que le fameux cadre qui décide de changer de vie pour partir créer un élevage de chèvre au fin fond du Larzac est bien souvent un ancien middle manager… Blague à part, soumis à une pression constante entre la direction et les équipes, un changement accru de son contexte de travail, ce métier devient incontestablement de plus en plus difficile.

Pour autant, devenir un middle manager n’est pas impossible. Certes c’est complexe et cela s’apprend, mais plus comme avant. Pourquoi promouvoir un expert métier n’est plus suffisant pour faire de lui un bon middle manager ? Pourquoi le middle management est en souffrance ? Comment recruter sur ce métier ? Comment accompagner la transformation de cette fonction ? Replaçons donc le middle management au centre de l’organisation et donnons-nous les bonnes clés de lecture pour recruter des middle managers qui soient un véritable pont entre stratégies et opérations.

Table des matières

Middle manager définition

Le middle management c’est quoi concrètement et c’est incarné par qui ?

Un middle manager (ou un cadre intermédiaire) c’est avant tout, comme son poste l’indique, un manager. Toute personne qui manage une équipe est donc a minima un middle manager. Bien souvent accompagner d’une responsabilité métier, il sera donc confronté à la gestion de l’humain au sens large. On entend par là, à la fois, la gestion des plannings, le management de proximité (réagir à l’urgence, gestion des émotions), la reconnaissance, la cohésion d’équipe, la communication, etc.

Un responsable marketing, un chef de projet IT ou encore un technicien peut se retrouver à manager une équipe, ce qui fait de lui sans surprise un middle manager ! Chaque profil qui gère une équipe, que ce soit hiérarchique, métier ou fonctionnel, se retrouvera exposé de la même manière aux problématiques d’un middle manager.

La particularité d’un middle manager ? Se retrouver « au milieu » (d’où le middle) de la direction et des équipes souvent plus opérationnelles. Si on dessine grossièrement une organisation, il y a 3 niveaux dans lequel est imbriqué le middle management :

  • L’exploitation ou les équipes opérationnelles
  • Les responsables ou le middle management
  • La direction ou le top management

D’un côté le middle manager dépend directement de la direction qui lui transmet la stratégie, les grandes orientations tactiques de la boîte. Ce sera à lui, en tant que middle manager, de décliner la stratégie à travers des tactiques et plan d’actions concrets pour tenir ses engagements de performance.

De l’autre côté, le middle manager est également directement lié aux équipes opérationnelles. C’est à lui d’apporter la cohérence, le cadre et la clarté dans les actions déclinées. Il doit également faire en sorte de développer son équipe et de rendre leur performance durable.

Pour résumé, le middle manager est à mi-chemin entre ces 2 parties prenantes et doit jongler avec des informations à la fois montantes et descendantes, abstraites et concrètes.

Pourquoi le middle management souffre ?

Par sa position centrale, un middle manager reçoit 2 niveaux de pressions :

  • Côté direction, le top management est confronté à de nombreux enjeux financiers, politiques et économiques. Ils ont des responsabilités conséquentes et doivent prendre les bonnes décisions pour gérer et anticiper les prises de risques. Les middle managers sont donc confrontés directement aux actions qui gravitent autour de la direction. Bien souvent, en situation d’urgence, ils peuvent avoir des timing sérés, recevoir des informations contradictoires, des pics d’émotions de la part du top management, etc.
  • Côté exploitation, les équipes communiquent et transfèrent leurs attentes, leurs difficultés ou encore leurs incompréhension par rapport aux décisions prises au niveau de la direction. Étant généralement en contact direct avec le terrain, les équipes ont souvent un bagage émotionnel supplémentaire à gérer qu’elles transfèrent à leur responsable direct, le middle manager.

Un manager intermédiaire se retrouve donc facilement coincé entre ces 2 sphères qui ont des attentes et des enjeux différents. Ces attentes génèrent donc une pression bipartite envers le middle manager qui doit constamment ajuster d’un côté comme de l’autre.

Mais pourquoi c’était supportable et plus facile d’être un middle manager avant ?

Au-delà du fameux adage « c’était mieux avant », il faut surtout comprendre, qu’être un middle manager avant, c’était surtout être un représentant expert du métier. Dans les systèmes organisationnels traditionnels et linéaires, les équipes opérationnelles étaient très centrées autour de l’exécution de tâches.

Pour chapoter ses équipes, on promouvait l’expertise métier pour incarner le rôle de responsable ou du cadre intermédiaire. Le management était simple et concis, c’était du command and control. On définissait des objectifs quantitatifs, donnait les moyens nécessaires et faisait du contrôle qualité. Le middle manager était respecté et légitime grâce à son expertise métier. Cette légitimité nourrissait sa confiance et malgré la charge du travail et des enjeux associés, le manager intermédiaire trouvait un bon équilibre entre reconnaissance et expertise.

Et le middle manager d’aujourd’hui ?

Aujourd’hui, être un expert métier n’est plus suffisant pour être un bon middle manager. Les middle managers d’hier ont donc perdu la zone de réassurance que représentait leur expertise. Maintenant, un manager intermédiaire se retrouve à manager des équipes pluridisciplinaires, faire du management de proximité, gérer les urgences, etc.

Des équipes pluridisciplinaires avec des collaborateurs qui, bien souvent, se forment plus vite et plus efficacement que leur manager. Le monde change vite, et les méthodes de coopération également. La promotion ou la mobilité d’un collaborateur expert sur son métier, grâce à un socle de compétences de hard skills, n’est plus pertinent pour rester légitime en tant que middle manager sur du long terme. Continuer sur ce modèle fait rencontrer à nos cadres intermédiaires de nombreux échecs, et c’est pour cela aussi que le middle management souffre dans une organisation.

Avec un modèle de management fondé sur des compétences qui deviennent de plus en plus vite obsolètes, les middle managers n’ont pas les outils et les aptitudes nécessaires pour être un bon manager.

Être un bon middle manager c’est tout un métier

On a souvent des exemples de grands joueurs sportifs qui finissent par devenir d’excellents entraineurs comme Zidane, mais combien de grands joueurs qui ont tenter l’aventure du coaching ont échoué ?

C’est moins spectaculaire, mais la majorité des grands entraineurs n’ont pas ce type de parcours idéalisé. Et ils peuvent être tout aussi bon, voire même plus. Prenons l’exemple d’Alex Ferguson, ou de José Mourinho. Ils n’ont pas eu tous deux de carrière de joueur grandiloquente, et pourtant ce sont 2 entraineurs avec un excellent palmarès. Être un excellent joueur est un plus, mais ne suffit pas. Il faut avoir une vision du jeu global, être capable d’établir des stratégies, de communiquer auprès de ses équipes et surtout créer une bonne cohésion de groupe pour avoir un bon plan de jeu.

Et contrairement à ce qu’on voudrait penser, le management n’est pas une aptitude innée. Il existe de nombreuses écoles, et pléthores de formations qui nous apprennent des compétences d’ingénieur, de commerce, de finance, de marketing, de sales… mais existe-t-il réellement des écoles de management ?

3 enjeux de management à connaître

Manager regroupe plusieurs aptitudes et compétences qu’on pourrait résumer en 3 enjeux principaux :

1. La capacité de décliner une stratégie et une tactique

On l’a déjà précisé, le middle manager est la clef de voûte qui relie la stratégie et les opérations. Pour établir des plans d’actions cohérents et durables, un manager intermédiaire doit être capable d’avoir une approche systémique, de designer le futur de l’organisation et mettre en place une gestion de projet prédictive pour répondre à ses objectifs de performance.

En véritable architecte, il doit dessiner une représentation de l’objectif, l’enjeu, la tactique à engager. Il planifie, dimensionne, construit les équipes projets, anticipe les délais et les risques… Bref designer des retroplanning et prévoir au sens large.

Si la gestion de projet prédictive vous intéresse, vous pouvez consulter un excellent article à ce sujet : comment faire de la gestion prédictive en PME ?

2. La capacité de gérer l’humain

Contrairement à ce qu’on nous apprend, la gestion de l’homme ne concerne pas uniquement la sphère administrative et RH. C’est une notion beaucoup plus large qui se mobilise quasiment tous les jours à travers du management de proximité. Cette proximité, au-delà de gérer des situations d’urgence, permet de gérer les émotions, accompagner ses équipes dans la prise de décision, d’évaluer les actions menées sur le terrain et de chapoter les projets en cours.

Et pour cela il faut être capable de mobiliser 3 aptitudes ou soft skills :

  • le leadership : donner du sens, faire grandir les autres, les accompagner
  • l’intelligence émotionnelle : gérer les émotions, accompagner le développement personnel, gérer les conflits
  • l’intelligence relationnelle : être en écoute active, avoir de l’empathie, mettre en place de la coopération positive

La gestion de l’humain est une capacité complexe car vous interagissez par définition avec d’autres être humains, c’est pourquoi l’étude et l’appréhension des sciences sociales et cognitives sont pour nous fortement recommandés.

3. Faire preuve d’agilité

C’est une variable constante dans le management. L’agilité est indispensable pour faire du data management, émettre des hypothèses, résoudre des problèmes, travailler ensemble ou encore ajuster et mettre en adéquation les moyens à disposition. Le middle manager doit par exemple pouvoir jongler entre une gestion de projet prédictive et agile pour éviter une escalade de l’engagement et rester vigilant sur la tenue des objectifs et les moyens alloués.

L’agilité se décline en bien des méthodes différentes : capacité à isoler une cause racine, définir les sujets prioritaires, changer de plan d’actions, etc. Le middle management, par sa position centrale, doit être agile.

Les soft skills prennent le dessus sur les hard skills

Développer une expertise métier, un bonus

Devenir un expert métier à ce stade est un bonus. N’oubliez pas le monde évolue vite, et les compétences également. Il faut être capable de se former rapidement et régulièrement. Or, l’obsolescence programmée des hard skills laisse de plus en plus de place au soft skills.

Cela n’empêche pas qu’un excellent middle manager peut être passionné par son cœur de métier et vouloir continuer d’être au fait des grandes transformations majeures. Mais pour, nous, l’expertise métier est aujourd’hui un détail.

Pour compléter sur le sujet, lisez notre article Comment être un bon manager ?, qui vous détaille précisément les 4 types de management que vos managers intermédiaires doivent utiliser dans des situations bien précises.

De nouveaux enjeux de management émergent dans les entreprises, et ce décalage entre les nouveaux besoins et les attentes des collaborateurs rend la tâche du middle management beaucoup plus complexe.

À vous de changer la tendance, en ne propulsant plus des experts métiers à la tête du middle management et recrutez désormais des middle managers en fonction de ces 3 caractéristiques principales.

Comment recruter un bon middle manager ?

On l’a vu, ce qui fait un bon middle manager c’est sa capacité d’apprentissage plutôt que de posséder des compétences figées. S’intéresser aux méta compétences, soft skills et aptitudes est une condition sine qua none pour recruter un bon middle manager.

Mais avant cela, il faut s’assurer de créer les bonnes conditions de durabilité sur ce poste. N’oublions pas qu’1 cadre sur 3 quitte son poste avant sa première année. Or, un middle manager est en lien direct avec la direction et la stratégie de l’entreprise. Il est donc d’autant plus important de limiter les rotations sur un poste de middle management.

Recruter un manager intermédiaire c’est également un investissement financier. Et rater son recrutement ou son intégration, cela a un coût conséquent pour l’entreprise. Le coût d’un recrutement raté s’élève environ autour des 30 000 euros suite au départ au cours de la 1ère année de contrat. Retrouvez les détails des calculs d’un recrutement raté sur notre article.

Alors pour éviter un échec de recrutement, diminuer son turnover, profitez d’une solution de recrutement innovante et globale qui vous garantit des résultats durables. La preuve : 94% de nos talents sont toujours en poste après 2 ans.

Soigner le recrutement et l’intégration de votre middle manager est pour nous une priorité, et on vous dit comment on s’y prend avec le Talent:Program.

Un recrutement orienté sur des méta compétences managériales plutôt que sur des hard skills obsolètes

Un recrutement ne se limite pas à la recherche de compétences métiers qui seront probablement obsolètes au bout des 6 prochains mois. L’objectif est de fournir des candidats capables de gérer cette transition future, grâce à une capacité d’apprentissage bien ficelée.

La détection d’aptitudes, des softs skills ou de méta compétences est une priorité. Évaluez donc à chaque étape du processus de recrutement ces différents éléments (intelligence émotionnelle, relationnelle, position de leadership, gestion de projet prédictive et agile) au travers d’entretien de posture, de compétences, de personnalité ou à travers des mises en situations et cas pratiques. Ce panel de méthodes permet de recruter en double regard aptitudes/compétences et de dresser des dossiers de talents détaillés, scorés et pertinents par rapport aux besoins actuels et futurs de l’entreprise.

Une intégration soignée qui augmente la durabilité et la performance de votre middle manager

Le recrutement, n’est pas la partie la plus compliquée. Une fois que vous avez trouvé votre « perle rare », le plus dur, c’est de créer les conditions de sa performance et de la faire rester ! Et pour cela, les premiers mois d’un talent sont fondamentaux.

C’est pour cela que nous parlons de programme, qui dans notre solution dure 6 mois. Nous posons ainsi les conditions favorables pour que le middle manageur évite de foncer et s’enfermer dans les activités métiers, qu’il gagne en légitimité auprès de ses équipes, et qu’il prenne rapidement l’habitude de contribuer à votre stratégie.

C’est un programme qui doit être par nature individualisé et qui contient plusieurs méthodes d’accompagnement : des formations théorique et pratique, du management, du coaching, du suivi de projet… Et en plus d’un programme complet et intensif sur 6 mois, notre façon de réaliser le recrutement et l’intégration au travers du  Talent:Program apporte aux middle managers un cadre idéal pour s’exercer, développer leurs compétences et monter en performance. Soigner ces 2 étapes, le recrutement et l’intégration est pour nous une priorité. Et c’est comme ça que vous pourrez faire de votre prochain middle manager un acteur clé au sein de votre organisation. Mettez donc en place ce type de programme, ou laissez-nous vous accompagner, en prenant rendez-vous juste ici.

Article rédigé par L’équipe Talent Program
L’équipe Talent Program se mobilise depuis toujours pour la croissance des entreprises. Elle apporte son aide aux entreprises ambitieuses qui exigent le meilleur de leurs (nouveaux) collaborateurs 💪 Toutes ses méthodes ont été testées et génèrent de vrais résultats ! 🔥

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