Pourquoi utiliser le Management Délégatif ?
Management Délégatif définition
Le management délégatif fait partie des 4 principaux styles de management :
- Management explicatif
- Management participatif
- Management délégatif
- Management directif
Le management délégatif est une méthode qui vise à transférer une tâche, une mission ou une fonction à un ou plusieurs collaborateurs, tout en transmettant son pouvoir de décision, de réflexion et d’analyse.
Déléguer c’est aussi s’assurer que votre collaborateur soit en capacité de le faire, c’est-à-dire qu’il a été formé en préalable, et que vous managiez les résultats.
Pour faire simple, déléguer n’est pas un moyen pour se débarrasser d’une tâche et pour ne plus s’en préoccuper par la suite. Même en élargissant le niveau de responsabilité de vos équipes, la confiance n’exclut ni le management, ni le contrôle. Même si ce terme fait souvent « peur », c’est une base d’une coopération positive et durable.
6 raisons principales pour utiliser le Management Délégatif
Parce que déléguer ne doit pas se faire de manière hasardeuse, ou basé sur des bons sentiments, un manager va être confronté principalement à cette situation via 3 raisons proactives et 3 raisons réactives.
Des raisons proactives
- Un apprentissage : lors d’un apprentissage, que ce soit pour former un nouveau collaborateur ou remettre à niveau quelqu’un de votre équipe, vous allez passer par les différentes étapes du management à savoir expliquer, participer et déléguer. Votre but est que votre collaborateur soit autonome et performant, c’est pourquoi vous allez chercher rapidement à déléguer les différentes activités métiers. C’est la séquence classique de l’apprentissage.
- Un enrichissement de carrière : pour accompagner l’évolution d’un collaborateur ou lui ouvrir différentes perspectives au sein de votre entreprise, déléguer est un excellent moyen pour construire la carrière de vos talents.
- Une logique organisationnelle : pour répartir au mieux certaines zones de responsabilités, les affecter aux bonnes personnes en fonction de la valeur de la tâche (exemple par tarif horaire individuel), du niveau de disponibilité, de leur cœur de métier, etc. déléguer devient indispensable pour couvrir vos différents besoins. Pour classer et identifier les tâches à déléguer, la matrice de Ludovic Girodon permet d’établir un ranking facile à prendre en main. Dans une logique organisationnelle, utilisez cet outil pour sélectionner les collaborateurs les plus aptes (au sens large) à effectuer une tâche ou une mission.
Des raisons réactives
- Une situation urgente : dans le cas d’absences répétées ou longues (arrêt maladie, congé maternité, etc.), vous pouvez vous retrouver rapidement à devoir déléguer les responsabilités à vos collaborateurs. Vous n’avez, dans ce cas, pas le choix. Vous ne pouvez pas rester sans personne à la tête de votre service administratif ou d’avoir une personne en moins sur votre ligne de production.
- Une transformation : en période de forte croissance, d’un changement de système d’information, d’une mobilité géographique ou encore d’une fusion acquisition, vous allez devoir réorganiser en grande partie le scope de chacun. Les systèmes de délégation initiaux ne fonctionneront plus ou seront caducs. En période de forte affluence de recrutement par exemple, il est possible que vous ne soyez plus en mesure d’assurer l’export de bulletin de paie, ou de finaliser vos entretiens semestriels. Répartissez donc les missions de manière temporaire le temps de reconstruire un système plus stable.
- Un événement du quotidien : tout n’est pas forcément facile ou possible à anticiper. Vous pouvez donc être amené à déléguer dans la précipitation et solliciter des personnes pas complètement formées ou moins compétentes que d’autres, faute de disponibilité ou de priorité. Selon le niveau d’urgence et du degré d’importance de la tâche qu’on retrouve dans la Matrice d’Eisenhower à vous d’évaluer si vous devez déléguer à votre « vous du futur » (planifier), le faire faire (déléguer) à quelqu’un d’autre ou non.
Déléguer c’est aussi accepter selon les situations plus ou moins réactives, que tout ne peut pas être parfait, et que parfois ça relève plus du dépannage qu’une réelle délégation structurée.
Les freins au Management Délégatif
Il existe donc de nombreuses raisons et situations qui doivent nous amener à déléguer, que ce soit anticipé ou non. Pour autant, tout le monde n’est pas apte ou n’a pas envie de déléguer. Et ces inquiétudes sont bien souvent reliées à des peurs ou des biais cognitifs qui faussent notre jugement.
Il faut également savoir que par nature, nous avons des freins psychologiques structurels à sortir de notre zone de confort. Appliquer du management délégatif va par essence à l’encontre de notre mode de fonctionnement « naturel », à savoir maintenir une routine rassurante qu’on maitrise. Et sortir de sa zone de confort, c’est accepter que notre environnement est incertain et en constante évolution.
C’est pourquoi nous avons identifié les 4 freins types que vous pouvez rencontrer en tant que manager et qui limite votre management délégatif :
« il/elle fera moins bien »
Il s’agit d’une peur infondée autour d’une potentielle sous qualité de service. Si vous suivez correctement les étapes de l’apprentissage (qu’on détaillera un peu plus bas), il n’y a pas de raison que votre collaborateur ne soit pas aussi performant que vous pour démarcher des nouveaux prospects, faire une partie des recrutements internes ou tenir le suivi des dépenses du service. Ici, il s’agit plus une question d’égo ou d’habitude à ne pas vouloir lâcher ce pour quoi on est bon jusqu’ici. Mais en tant que manager, c’est aussi votre rôle d’aller là où c’est nécessaire pour votre boîte. Et ce qui est inconfortable pour vous aujourd’hui sera votre future zone de confort demain 💪
« et s’il/elle part ? »
On peut avoir tendance à vouloir concentrer les savoirs, pour les « protéger ». C’est sûr, on peut tout de suite penser au scénario catastrophe : vous formez votre collaborateur, vous lui déléguez pendant plus de 6 mois vos missions commerciales et il finit par partir. Rassurez-vous, même si ce n’est pas la situation parfaite, si vous avez pu le déléguer une première fois, vous arriverez à le faire une seconde fois et déléguer à nouveau ! N’oubliez pas pourquoi vous aviez délégué la première fois 😉
« je n’ai pas envie de lui rajouter une charge supplémentaire »
En tant que manager on peut aussi avoir peur de surcharger ses équipes, ou alors se dire que ce n’est pas une tâche super intéressante pour eux. Cette croyance peut vraiment vous limiter et vous empêcher de dégager du temps à certains moments pour des enjeux beaucoup plus stratégiques. Sans aller dans l’extrême et basculer toutes les tâches à faible valeur ajoutée, vos collaborateurs sont dans la majorité des cas contents de rendre service ! Et vous, cela vous donne l’espace nécessaire pour traiter vos sujets urgents et importants ⌚
« j’ai peur de le/la déstabiliser et le/la rendre moins performant(e) »
Enfin, en tant que manager on peut avoir peur de la dégradation de performance de son collaborateur quand on lui délègue une nouvelle tâche ou une mission. Même si on peut l’observer sur le début, c’est faux sur du long terme. Déléguer un deuxième métier est une réelle source de reconnaissance pour vos collaborateurs et cela a un impact direct sur leurs évolutions internes ainsi qu’en termes de carrière. Misez donc sur le management délégatif pour faire grandir vos collaborateurs, et in fine les rendre performants 📈
En revanche, créez les conditions propices pour déléguer qui va, au début, vous prendre beaucoup de temps !
Comment réussir son Management Délégatif en gardant du lien avec son collaborateur ?
Ce qu’on observe trop souvent dans le management délégatif, c’est l’absence de contrôle.
Et c’est regrettable car au lieu de créer de l’autonomie en lui déléguant une responsabilité ou une partie de l’activité, vous isolez progressivement votre collaborateur en lui « faisant confiance ».
La reconnaissance reste essentielle même si vous utilisez du management délégatif. Parce que c’est vous, en tant que manager, qui sollicitez vos collaborateurs pour faire une tâche. Regarder les résultats, vérifier si les objectifs sont atteints, met votre collaborateur dans les bonnes dispositions de 1/ pour réussir et 2/ pour avoir du sens dans ce qu’il fait. À l’inverse ne rien faire peut être un motif important de désengagement au sein d’une équipe.
Pour rappel dans le management délégatif :
- C’est le manager qui demande ce qu’il faut faire
- C’est le collaborateur qui décide des moyens à employer. Et c’est bien cela que vous déléguez : le choix de la méthode et de l’organisation du travail
- C’est le collaborateur qui opérationnalise la tâche et qui « fait »
- C’est le manager qui vérifie
Ce type de management doit donc rendre autonomes vos collaborateurs sans basculer dans l’isolement ou l’indépendance. Comment on fait cela concrètement ?
- Vous demandez à votre collaborateur de récupérer l’activité de prospection commerciale. Pour partir sur des bonnes bases dès le départ, vous devez fixer des objectifs SMART. Votre collaborateur reprend pendant 6 mois l’activité, avec une équipe de 3 forces de vente, et doit obtenir 10 leads / mois et générer 50k € de flux de devis / mois.
- Votre collaborateur a déjà de l’expérience sur l’activité commerciale, il maitrise parfaitement le discours et a l’habitude de manager une petite équipe. Vous n’avez donc pas besoin de le former sur cette partie là. Il connait le niveau des 3 forces de ventes, et c’est lui qui décide d’organiser une session de phoning tous les 2 jours, de les envoyer sur des événements réseaux et d’utiliser LinkedIn comme canal supplémentaire. Ici en tant que manager vous pouvez servir de support référentiel et de vérifier que votre collaborateur a bien en tête les séquences commerciales à mener.
- Votre collaborateur va ensuite piloter votre service de prospection pendant ce semestre, c’est lui qui managera directement vos forces de ventes et qui pilotera les indicateurs clés de performance (ici le nombre de lead et le flux de devis). Avec un suivi de reporting il donnera des micros objectifs aux mois à son équipe et ajustera ses moyens (nombre de session de phoning, nombre de session de qualification de prospects, raccourcir les démarches commerciales, etc.) en fonction.
- Plutôt que de faire un contrôle final, sur ce genre de délégation, il est intéressant de faire 2 à 3 suivis d’activités pour vérifier la performance certes de votre collaborateur, mais également de servir de soutien managérial ou d’expertise métier. Ce n’est pas parce que vous lui avez délégué cette mission que c’est à lui seul de prendre du recul à ce sujet. Planifiez ces suivis soit de manière indépendante, soit intégrez-les directement dans une revue globale avec votre collaborateur et traitez tous les sujets dont lesquels il est responsable.
De cette manière, vous responsabilisez votre collaborateur, mais vous ne l’isolez pas et surtout vous gardez une proximité de collaboration !
Le Management Délégatif s’inscrit autour du management explicatif et participatif
Pour passer au management délégatif, il faut que vous ayez formé votre collaborateur pour qu’il soit en mesure de « faire » de manière autonome. Et ça c’est le rôle du management explicatif et du management participatif.
Vous ne pouvez pas exiger par exemple à votre collaborateur de faire un entretien de recrutement si vous ne lui avez pas a minima expliqué le process ou s’il n’a jamais observé un entretien en interne. Ce cas parait évident quand il s’agit de quelque chose hors métier, mais vos collaborateurs seront également confrontés régulièrement à de nouvelles compétences ou aptitudes pour lesquelles ils devront être formés. Dans tous les cas, cela vous demande de suivre le schéma suivant : management explicatif > management participatif > management délégatif.
Cette séquence n’est pas obligatoirement la même en termes de durée ou d’intensité. Cela peut aller très vite pour des choses simples. Par exemple vous pouvez très bien dans la même semaine expliquer (management explicatif) le fonctionnement du reporting métier à votre Growth Hacker, revoir avec lui ses objectifs métiers et les KPIs qu’il doit suivre, lui demander le lendemain de sortir les statistiques nécessaires pour faire son analyse et quelles actions doivent en découler (management participatif), pour ensuite lui demander de reproduire cette action de manière autonome (management délégatif).
Sur d’autres sujets, cela peut se compter en mois. Prenons l’exemple de la création de contenu pour votre même Growth Hacker. Vous passerez peut être que quelques heures à lui présenter vos attentes marketing, les objectifs fixés niveau conversion ou le funnel attendu, mais il faudra plusieurs itérations en production pour qu’il atteigne le niveau de rédaction, de synthèse et d’optimisation référencement souhaité. Vous pouvez donc pendant plusieurs semaines faire des échanges ensemble, insister sur des points de correction, puis passer au niveau de management délégatif en lisant de temps en temps le contenu, et en faisant des retours formels ou informels pour que votre collaborateur garde un retour de votre part 😉 Si vous voulez une vision plus complète des 4 styles de management, nous avons rédigé un article dédié juste ici.
Entre quelques heures à quelques mois, le management délégatif (en plus de l’explicatif et participatif en amont) fait partie intégrante de votre vie de manager. Comme nous l’avons dit plus haut vos collaborateurs sont amenés constamment à évoluer, à élargir leurs compétences métier, à prendre en responsabilité, etc. Vous serez donc confronté à reproduire ce schéma encore et encore !
Le Management Délégatif en période d’intégration, une étape clé
Si nous devons choisir une période clé pour laquelle le management délégatif est indispensable, on vous dit sans hésiter, la période d’intégration de vos nouveaux collaborateurs !
Pourquoi ? Parce qu’expliquer, faire participer, déléguer et contrôler n’est pas forcément facile à opérationnaliser pendant les 6 premiers mois. Non seulement cela prend du temps d’un point de vue organisationnel, surtout au début d’une collaboration quand il faut faire un passage sur chacune des compétences, mais cela demande aussi un certain niveau de recul pour ne pas le faire plonger directement sur les sujets les plus urgents.
La période d’intégration ou d’essai est cruciale et ce schéma qu’implique le management délégatif est omniprésent. C’est une période ultra intense, où vous devez constamment transférer des zones de responsabilités ou d’activité, choisir précisément les moments pendant lesquels vous allez le faire… Bref vous n’avez pas beaucoup de répits !
C’est pour cela qu’on a crée une offre dédiée au recrutement et à l’intégration de votre collaborateur pour gérer ces moments intenses qu’on pilote à la semaine près. Nous reprenons les différentes zones de responsabilités, repassons en revue les compétences et aptitudes nécessaires, et accompagnons votre collaborateur à devenir autonome et prendre en responsabilité rapidement.
Après plus de 300 recrutements stratégiques, voici ce que nos clients et talents recrutés en disent :
Une très bonne prise en charge et formation de notre collaborateur lors de son Talent Program. Un vrai gain avec des effets rapides (…). Merci !
Nicolas Da Silva – Président – EREMA
Consultez plus d’avis juste ici. Ou prenez rendez-vous avec l’un de nos conseillers pour rentrer dans le détails de notre mode de fonctionnement et vous guider sur votre prochain recrutement. Et vous aussi faîtes de votre management délégatif une réussite !
