Managers : fixez et atteignez des objectifs SMART !

Let’s be SMART 🧠
4.7/5
Objectifs Smart Manager Equipe Cadre
Un objectif, c’est simplement une cible Ă  atteindre, pour accomplir un but, une finalitĂ©. Et dans la famille des objectifs, je veux le plus intelligent : l’objectif SMART ! Voire l’objectif SMARTER = SpĂ©cifique, Mesurable, Atteignable, RĂ©aliste, Temporel, Évaluable, RĂ©visable. Un objectif SMART(ER), c’est en fait un objectif suffisamment bien conçu pour se donner toutes les chances de l’atteindre… quitte Ă  la rĂ©viser en cours de route. Bien dĂ©finir l’objectif, bien concevoir le projet associĂ©, et adapter son management : voici les clĂ©s de la rĂ©ussite.
GrĂące Ă  cet article, vous saurez comment manager vos Ă©quipes par des objectifs SMART !
Table des matiĂšres
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Qu’est-ce qu’un objectif SMART ?

Qu’est-ce qu’un objectif (tout court) ?

Objectivement, c’est quoi un « objectif Â» ? Globalement, on voit l’idĂ©e… mĂȘme si le terme est utilisĂ© pour dĂ©signer pas mal de choses. Et qu’on se rassure : en management, il y a plus grave que de faire l’amalgame entre un « but Â» et un « objectif Â» ! L’important, ce n’est pas la sĂ©mantique ou le wording, c’est :

  • d’avoir des objectifs, et donc une direction ;
  • d’avoir des mots et des objectifs compris et partagĂ©s ;
  • d’ĂȘtre alignĂ© et cohĂ©rent entre le stratĂ©gique et l’opĂ©rationnel.

Et donc un « objectif », c’est …? Ha oui 😅. Disons qu’un objectif, c’est une cible Ă  atteindre, pour accomplir un but, une finalitĂ©. Vous n’ĂȘtes pas plus avancĂ©(e) ? Voici un petit exemple :

  • Faire de la croissance (de chiffre d’affaires) est un but.
  • Recruter un nouveau commercial pour augmenter ses capacitĂ©s de vente est un objectif parmi d’autres (qui n’est pas vraiment SMART en l’Ă©tat, mais chaque chose en son temps ^^).
  • Ne pas avoir intĂ©grer son nouveau commercial 4 mois aprĂšs avoir ouvert le poste est un (mauvais) rĂ©sultat. Et pour ça, il y a notre article Comment recruter un commercial đŸ˜„

« Pour savoir si l’objectif est atteint, il faut pouvoir le mesurer ! Â»

Objectifs SMART : DĂ©finition

DĂ©jĂ , pourquoi parle-t-on d’objectif « SMART«  ? SMART, ça veut dire intelligent en anglais. Aussi, c’est un sigle qui Ă©voque toutes les caractĂ©ristiques qu’est censĂ© rĂ©unir un « bon » objectif. C’est bien marketĂ© n’est-ce pas ? Et donc, qu’est-ce que les objectifs SMART ont de si intelligent ? Leur dĂ©finition n’est pas si brillante ^^. En effet, en français ou en anglais, vous ne trouverez pas toujours les mĂȘmes termes derriĂšre le sigle SMART. Voici la signification… avec quelques-unes de ses variantes :

S comme « Spécifique » (Specific)

Ou parfois S comme Simple. Ici, c’est une question de clartĂ© de l’objectif et de sa formulation. Ce qu’on entend par spĂ©cifique, c’est Ă  la fois :

  • un objectif prĂ©cis : il a un objet bien dĂ©fini et cible un rĂ©sultat particulier Ă  obtenir ;
  • un objectif formulĂ© simplement : il est exprimĂ© clairement, sans ambiguĂŻtĂ© sur les termes, pour ĂȘtre facilement compris.

M comme « Mesurable » (Measurable)

Pour savoir si l’objectif est atteint, il faut pouvoir le mesurer ! Et prendre toute la mesure de son objectif implique deux choses :

  • Quantifier et/ou qualifier l’objectif, sans ambiguĂŻtĂ©. Une donnĂ©e chiffrĂ©e, la rĂ©solution d’une situation, la rĂ©alisation d’un Ă©vĂ©nement concret… rendez l’objectif objectivement vĂ©rifiable.
  • Se donner les moyens de mesurer le rĂ©sultat, par un systĂšme de mesure fiable. Il vous faut Ă  la fois pensez le mode de rĂ©colte de la donnĂ©e, et le meilleur moyen de traduire la performance (par un indicateur par exemple).

A comme « Atteignable » (Achievable or Atteinable)

Parfois, c’est aussi le A d’Accessible (lĂ  c’est la mĂȘme idĂ©e), d’Ambitieux, voire d’AppropriĂ© ou d’Action. Et si c’est un peu tout ça Ă  la fois, ça donne :

  • Un objectif qui soit suffisamment challengeant. Pour aller vers quelque chose de grand, de mieux, donc de stimulant. MaĂźtre Yoda , grand manager de Jedi, a dit : N’essaie pas, fais-le, ou ne le fais pas. En effet, un objectif, ce n’est pas d’essayer de faire, c’est faire 👊… ou en tout cas il est formulĂ© comme tel.
  • Un objectif qui soit en phase avec les conditions, les possibilitĂ©s de rĂ©alisation. À vous de connecter l’objectif aux champs des possibles. Encore faut-il pouvoir se projeter sur toutes les possibles. Si l’esprit Ă©triquĂ© tu as, sans ambition ton objectif sera.

R comme « Réaliste » (Realistic)

C’est lĂ  que le modĂšle perd un peu de sa superbe. On avait dĂ©jĂ  atteignable, voilĂ  que l’on a rĂ©aliste. Un peu redondant non ? 🙄 Un objectif rĂ©aliste, c’est un objectif dont on s’assure de la faisabilitĂ©. Pour le dire en version « petits bras » : ce n’est pas ce que l’on veut faire mais ce que l’on peut faire… avec les moyens du bord.

Mais quitte Ă  avoir un modĂšle mallĂ©able, autant faire notre sauce : R comme Relevant = pertinent en français. Il y a lĂ  quelque chose d’essentiel : l’alignement du besoin.

  • L’objectif doit ĂȘtre cohĂ©rent par rapport au(x) besoin(s) rĂ©el(s), et doit permettre d’y rĂ©pondre, de le(s) satisfaire en tout ou partie.
  • L’objectif doit ĂȘtre cohĂ©rent avec les autres objectifs dĂ©finis, avec les tactiques court terme et les stratĂ©gies long terme.

T comme « Temporel » (Time-bound or Timely)

Sans notion de temps ⌚, un « objectif » est au mieux un rĂȘve, au pire un mirage ou une chimĂšre. En fait, la temporalitĂ© d’un objectif, c’est deux choses :

  • le timing dans lequel on le dĂ©finit = est-ce le bon moment pour se fixer un tel objectif ? Est-ce que c’est une prioritĂ© ?
  • les repĂšres de temps et les dĂ©lais de rĂ©alisation qu’on lui associe = quelle est la date souhaitĂ©e/la date limite de rĂ©alisation ? quels sont les temps de passage, les jalons avant la deadline ?

« Envisager qu’un objectif puisse ĂȘtre rĂ©visĂ©, c’est du bon sens. Â»

SMARTER is better

SMART, c’est bien, SMARTER, c’est mieux ! En attendant le SMARTEST, voici deux caractĂ©ristiques supplĂ©mentaires d’un objectif encore plus intelligemment fixĂ©.

E comme « Évaluable »

C’est juste pour enfoncer le clou sur la dimension mesurable de l’objectif. C’est la capacitĂ© Ă  Ă©valuer les actions, les rĂ©sultats intermĂ©diaires en cours de route. Le but : s’assurer que l’on tient le bon cap et que l’on est toujours en phase avec l’objectif. Visez la lune, pourquoi pas, mais pas sans se donner les moyens de calculer la trajectoire 👹‍🚀👍

R comme « Révisable »

C’est sans doute la dimension la plus fondamentale. Bien que ça paraisse presque contre-intuitif , ou du moins peu naturel. Pourquoi les managers, les cadres, les chefs de projet sont-ils aussi peu enclins Ă  rĂ©viser un objectif ? Parce que c’est un constat d’Ă©chec

  1. soit dans la conception = on a vu trop grand
  2. soit dans la rĂ©alisation = on n’a pas Ă©tĂ© bon

Alors que manquer un objectif qui Ă©tait de toute façon devenu inatteignable, c’est acceptable. Et c’est bien d’avoir essayĂ© quand mĂȘme đŸ€”… Ceci dit, courir Ă  rĂ©pĂ©tition derriĂšre des objectifs qui ne sont jamais atteints, ça a quel impact ?

En fait, envisager qu’un objectif puisse ĂȘtre rĂ©visĂ©, c’est du bon sens. Tout simplement parce que nous n’Ă©voluons jamais Ă  pĂ©rimĂštre constant. Comme l’environnement change, les conditions d’atteinte de l’objectif changent Ă©galement, ce qui nĂ©cessite parfois d’ajuster. Et en thĂ©orie, deux Ă©lĂ©ments peuvent ĂȘtre rĂ©visĂ©s :

  1. Les moyens. Vous sentez le piĂšge hein ? 😉. Le hic, c’est que les moyens sont par nature limitĂ©s. Pire, souvent, dans les petites et moyennes structures, ils ne sont pas du tout extensibles
  2. L’objectif. Tenir compte des nouvelles variables et rĂ©Ă©valuer l’objectif selon la faisabilitĂ©. C’est logique. L’idĂ©e n’est pas non plus que l’objectif se rĂ©duise comme peau de chagrin = Ambitieux ET Rationnels.

« Ce qui rend un objectif SMART, ce n’est pas sa formulation, c’est surtout l’envers du dĂ©cor ! Â»

Comment définir et atteindre des objectifs SMART(ER) ?

DĂ©finir des objectifs SMART

Exemple objectif SMART RH

« RĂ©duire de 20% sur 2020, par rapport Ă  2019, le nombre de dĂ©parts volontaires des cadres ayant moins d’un an d’anciennetĂ©. »

Est-ce que vous diriez que cet objectif est SMART ? Il semble que oui… mais on ne peut pas savoir. Est-ce qu’il y a un systĂšme de mesure ? Est-ce que 20%, c’est rĂ©aliste ? Est-ce qu’il est envisageable de rĂ©viser cet objectif si des circonstances exceptionnelles survenaient ? etc. En fait, il ne serait pas trĂšs honnĂȘte de donner des exemples d’objectifs SMART par de simples formulations, car ce qui rend un objectif SMART, c’est surtout l’envers du dĂ©cor ! Et le contexte.

Fixer des objectifs en management

D’abord, est-ce qu’il faut nĂ©cessairement fixer des objectifs ? Sans vouloir ĂȘtre dogmatique… OUI. Parce que fixer des objectifs, c’est notamment :

  • donner une direction cohĂ©rente Ă  l’action, individuellement et collectivement = du sens
  • avoir une cible, qui correspond Ă  une situation meilleure que la situation actuelle = de la performance
  • donner des challenges, et donner des occasions de progrĂšs et d’apprentissage = du dĂ©veloppement

Voyons maintenant quelques rùgles à respecter pour fixer judicieusement des objectifs 🧐 :

  1. Veiller Ă  ce que l’objectif soit le plus SMARTER possible, Ă©videmment ! Pour ça, il suffit de s’assurer que l’objectif rĂ©ponde aux caractĂ©ristiques dĂ©crites plus haut ⬆. En bref, faire un vrai travail de conception.
  2. VĂ©rifier que l’atteinte de l’objectif dĂ©pende vraiment de celui/de celle Ă  qui il est assignĂ©. Qu’il/elle puisse directement dĂ©terminer le rĂ©sultat. Si l’atteinte du rĂ©sultat dĂ©pend principalement d’autre chose/de quelqu’un d’autre, c’est ce que ce n’est pas le bon objectif.

D’ailleurs, tous types d’objectifs peuvent ĂȘtre pertinents :

  • Des objectifs « quantitatifs », c’est-Ă -dire des objectifs que l’on exprime et mesure naturellement par des chiffres. Par exemple : un volume de chiffre d’affaires, ou un taux de satisfaction.
  • Des objectifs « qualitatifs », c’est-Ă -dire des objectifs non quantifiĂ©s, ou que l’on exprime et mesure moins naturellement par des chiffres (mais en fait tout autant quantifiable). Par exemple : l’obtention d’une certification, ou un gain de notoriĂ©tĂ©.
  • Des objectifs d’activitĂ©, c’est-Ă -dire des objectifs intermĂ©diaires et/ou plutĂŽt liĂ©s au dĂ©ploiement de moyens et d’actions, ou Ă  l’allocation de temps. Par exemple : passer 300 appels hebdomadaires en prospection tĂ©lĂ©phonique, ou crĂ©er une interaction avec au moins 10 personnes lors d’un Ă©vĂ©nement rĂ©seau.

Et pour finir, une troisiĂšme rĂšgle essentielle : partager les objectifs et s’assurer qu’il soient tout Ă  fait compris. Fixer des objectifs est un acte managĂ©rial, en interaction directe, pour communiquer et expliciter les objectifs et en quoi ils sont SMART. Parfois, certains iront mĂȘme jusqu’Ă  parler d’objectifs nĂ©gociĂ©s entre le manager et le managĂ©… Dans les faits, le mot est un peu fort. Si l’objectif est fixĂ© selon des repĂšres cohĂ©rents, et s’inscrit dans un rĂ©fĂ©rentiel validĂ© objectivement, il n’y a pas vraiment de quoi entrer en nĂ©gociation. Par contre, si le rĂ©fĂ©rentiel n’existe pas encore, et/ou si le managĂ© apporte des Ă©lĂ©ments SMART et pertinents dans la conception de l’objectif, why not 🙂

Atteindre des objectifs SMART

Il n’y a pas de mĂ©thode particuliĂšre et dĂ©diĂ©e Ă  l’atteinte d’objectifs SMART. Comme autour de toute activitĂ©, il y a des bonnes pratiques d’exĂ©cution et de bonnes pratiques de management. C’est pourquoi nous proposons deux prĂ©conisations, l’une du cĂŽtĂ© du managĂ©, l’autre du cĂŽtĂ© du manager, pour atteindre des objectifs SMART… et sans doute pour ĂȘtre performant de maniĂšre gĂ©nĂ©rale.

#1 Travailler en mode projet

1er gage de performance et d’atteinte des objectifs : considĂ©rer toute activitĂ© comme un projet, et la gĂ©rer en tant que tel. Ce qui consiste Ă  dĂ©ployer deux phases :

Phase 1 : La conception du projet : c’est la dĂ©finition et la structuration du projet, pour lui donner son pĂ©rimĂštre et son architecture.

Conception du projet – Initialisation – Initialiser un projet, c’est dĂ©finir 5 dimensions (en incluant le client) :
1. Le scope et les résultats attendus (objectifs, résultats, attentes, livrables, limites du projet).
2. Les moyens (ressources financiÚres, matérielles, et humaines).
3. Les dĂ©lais (la date de livraison, la date d’opĂ©rationnalitĂ©, les jalons intermĂ©diaires, la marge de manƓuvre Ă©ventuelle).
4. Les parties prenantes internes (commanditaires, Ă©quipe projet, pilote projet, etc.) et externes (client, utilisateurs finaux, fournisseurs, etc.).
5. Les risques internes (techniques, financiers, humains, temporels) et externes (Ă©volution juridique, politique, organisationnelle, etc.).

Conception du projet – Planification – Planifier un projet, c’est dĂ©finir l’intĂ©gralitĂ© de la sĂ©quence du projet, par phase et activitĂ©, et en partant des livrables. Chaque activitĂ© a une durĂ©e et un dĂ©lai, et est positionnĂ©e dans un rĂ©troplanning, en lien avec les autres activitĂ©s.

Phase 2 : L’animation du projet : c’est observer et mesurer les faits, prendre des dĂ©cisions et ĂȘtre agile pour ĂȘtre efficient. Animer un projet repose sur 3 piliers.

1. Monitorer le projet. Il y a deux types de monitoring :
– le monitoring technique, dĂ©diĂ© au suivi de la rĂ©alisation des livrables ;
– le monitoring projet, dĂ©diĂ© au suivi du dĂ©ploiement du projet, de l’Ă©quipe projet et de la relation au client.
2. Communiquer sur et dans le projet. Il s’agit d’assurer la coordination et le partage de l’information principalement entre le pilote projet, l’Ă©quipe projet, le client. Deux compĂ©tences particuliĂšrement critiques sont associĂ©es : la capacitĂ© Ă  faire du design de l’information (rendre accessible et comprĂ©hensible l’information, avec le bon canal au bon format), et Ă  animer une rĂ©union.
3. CaractĂ©riser et dĂ©cider. C’est la rĂ©solution de problĂšme : dĂ©finir prĂ©cisĂ©ment un problĂšme, identifier la cause racine, Ă©valuer les scĂ©narios, penser et prioriser les solutions.

#2 : Adapter le management

Un (bon) manager n’a pas un style de management, il a un management adaptatif, qui tient compte du contexte et des besoins. En bref :

Le management explicatif = à chaque fois que le managé doit réaliser une activité pour la 1Úre fois = le manager dit quoi, comment et pour quoi, le managé réalise, le manager vérifie.

Le management participatif = lorsque le managé est plus confirmé = le manager dit quoi, le managé propose le comment => négociation / validation => le managé réalise, le manager vérifie.

Le management dĂ©lĂ©gatif = lorsque le managĂ© est en situation de maĂźtrise/d’expertise (activitĂ© dĂ©jĂ  rĂ©alisĂ©e dans un mĂȘme contexte, avec des moyens similaires, et des rĂ©sultats dĂ©jĂ  obtenus dans le passĂ©) = le manager dit quoi, le managĂ© choisit le comment, le managĂ© rĂ©alise, le manager vĂ©rifie.

Le management directif = dans les situations d’urgence = le manager dit quoi, le manager dit comment, le managĂ© rĂ©alise, le manager vĂ©rifie.

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