Comment avoir une culture d’entreprise forte ?

Savoir semer et faire pousser sa culture đŸŒ±
4.7/5
9 min de lecture
Date de publication : 6 décembre 2019
Culture Entreprise Exemple Definition
MĂȘme pour des gens cultivĂ©s (comme vous), difficile de savoir prĂ©cisĂ©ment ce qu’est la culture d’entreprise ! Faisons simple : la culture d’entreprise, c’est ce qui dans l’entreprise vous unit et vous rend diffĂ©rents. Construite autour de valeurs, de mythes, de rites et de symboles, la culture d’entreprise vient nĂ©cessairement des dirigeants et de leur vision. FormalisĂ©e dans des rĂ©fĂ©rentiels, une culture d’entreprise forte Ă  des conditions : son ancrage dans les processus de l’entreprise (dĂšs le recrutement), et une culture managĂ©riale qui rend tout le monde acteur.
Avec cet article, vous dĂ©couvrirez de quoi est faite une culture d’entreprise, et comment la construire et la dĂ©velopper en 7 Ă©tapes !
Table des matiĂšres
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Qu’est-ce que la culture d’entreprise ?

Culture d’entreprise dĂ©finition

Des centaines de dĂ©finitions de la culture d’entreprise sont donnĂ©es. Au point oĂč on en est, autant ajouter la nĂŽtre : la culture d’entreprise, c’est simplement ce qui vous unit et ce qui vous rend diffĂ©rents ! Et c’est un vĂ©ritable guide du fonctionnement de l’entreprise et de ses relations.

VoilĂ , vous savez l’essentiel Ă  propos de la culture d’entreprise ! Mais on va quand mĂȘme vous en dire un peu plus đŸ˜‰. Et quitte Ă  dĂ©noter :

  1. La culture d’entreprise est formalisĂ©e dans des rĂ©fĂ©rentiels = elle n’est pas informelle ou intangible.
  2. La culture d’entreprise est pratique (et est ancrĂ©e dans les pratiques) = elle n’existe pas que sur le papier ou sur un site.
  3. La culture d’entreprise est partagĂ©e par tous = elle n’est pas partagĂ©e que par quelques-uns ou par la plupart.

Si votre culture d’entreprise ne satisfait pas l’un de ces 3 points, c’est qu’il y a sans doute encore de la marge pour la dĂ©velopper !

« La culture de l’entreprise, c’est sa personnalité »

Pourquoi la culture d’entreprise est-elle indispensable ?

C’est comme se demander si, par exemple, la trĂ©sorerie est indispensable. Est-ce que vous avez envie d’ĂȘtre et d’investir dans des relations avec des personnes sans personnalitĂ©… ? La culture de l’entreprise, c’est sa personnalitĂ©. Et elle est indispensable pour plusieurs raisons :

  • Elle crĂ©e de l’engagement : parce qu’elle dĂ©veloppe le sentiment d’appartenance en faisant le lien entre l’entreprise et les salariĂ©s, et entre les salariĂ©s entre eux. Elle donne une identitĂ© commune.
  • Elle donne un rĂ©fĂ©rentiel : c’est un guide pratique. Elle aide Ă  la dĂ©cision et Ă  l’action : une dĂ©cision/une action en phase avec la culture/les valeurs est une bonne dĂ©cision/action pour l’entreprise.
  • Elle est diffĂ©renciante : elle rend l’entreprise unique. C’est en (grande) partie pour elle que les candidats comme les clients choisissent votre entreprise plutĂŽt qu’une autre đŸ„°

Comment dĂ©finir la culture d’entreprise ?

Les dirigeants, la mission et la vision

Soyons clairs : une culture d’entreprise ne se fait pas d’elle-mĂȘme avec le temps qui passe… mais ça, vous vous en doutiez ! Autrement dit, elle ne s’improvise pas et ne s’importe pas. Taper « culture d’entreprise exemple » sous Google, voire mĂȘme « culture d’entreprise Google » (souvent citĂ©e en exemple de culture d’entreprise) ne vous donnera pas de culture Ă  emporter, prĂȘte Ă  l’emploi.

En effet, c’est d’abord une volontĂ© de la Direction, des fondateurs. Et ce que les dirigeants sont et veulent pour l’entreprise, c’est d’abord dans la mission d’entreprise (horizon Ă  20 ans) et la vision d’entreprise (projet Ă  5/7 ans) que cela se traduit. La culture et les valeurs de l’entreprise doivent ainsi ĂȘtre en cohĂ©rence avec elles.

« Les valeurs dictent la bonne façon d’agir »

Nous voici donc Ă  la premiĂšre Ă©tape, voire mĂȘme au prĂ©-requis pour la construction d’une culture d’entreprise :

Étape 0 : DĂ©finir la mission et la vision de l’entreprise

… ce qui n’est pas vraiment l’objet de cet article, ni ce qui vous intĂ©ressera le plus pour construire votre culture d’entreprise 😅 Passons plutĂŽt Ă  la suite.

La définition des valeurs

La culture d’entreprise se dĂ©finit avant tout par des valeurs. Les valeurs d’entreprise, ce sont des repĂšres qui dictent la bonne façon d’agir. Elles doivent ĂȘtre formalisĂ©es et dĂ©crites, pour en faire de vrais rĂ©fĂ©rentiels.

Étape 1 : Choisir les valeurs d’entreprise

Ce sont les dirigeants qui choisissent les valeurs de l’entreprise. Voici quelques pistes pour aider Ă  choisir :

  • Pour rĂ©aliser le projet d’entreprise, il faut absolument faire preuve de…
  • Pour bien faire notre mĂ©tier, il faut absolument faire preuve de…
  • Nous voulons que l’entreprise et l’Ă©quipe se dĂ©finissent par son/sa…
  • Nous voulons que l’entreprise et l’Ă©quipe fassent preuve de…

Les valeurs d’entreprise ont leur chiffre magique : 3 ou 4. En-deçà, le rĂ©fĂ©rentiel manque un peu de finesse. Au-delĂ , le rĂ©fĂ©rentiel est trop diffus.

Étape 2 : DĂ©finir les valeurs d’entreprise

Vous voilĂ  avec 3 ou 4 valeurs d’entreprise choisies… qui ne sont Ă  ce stade que des mots ! Pour les rendre plus pragmatiques et leur donner du sens, vous devez les dĂ©finir. Pour cela, il faut jouer sur plusieurs niveaux d’information : une simple phrase ou expression descriptive, les bĂ©nĂ©fices et rĂ©sultats attendus, la traduction en termes de comportements et d’attitudes, etc.

Voici comment, chez Fonction:Support, nous avons décrit la valeur AUDACE pour la rendre plus accessible et compréhensible :

Valeur d'entreprise Audace chez Fonction:Support
Valeur d’entreprise Audace chez Fonction:Support


Vous pouvez éventuellement impliquer des salariés dans cette étape : pour avoir un feedback, travailler le wording, ou dans une simple logique participative.

Cela parait ĂȘtre une bonne idĂ©e d’impliquer les salariĂ©s en amont, dans le choix des valeurs. Pourtant, ça ne l’est pas. Car il ne s’agit pas d’une somme de valeurs morales personnelles et qu’il y aurait des frustrations, des confrontations, et des incomprĂ©hensions Ă  gĂ©rer.

Comment renforcer la culture d’entreprise ?

Mythes, rites et symboles

Une culture d’entreprise forte a des supports qui permettent d’en faire l’expĂ©rience : des histoires, des emblĂšmes, un jargon, des Ă©vĂ©nements, etc. Il faut donc agrĂ©menter les valeurs de « supports » qui vont les vĂ©hiculer. De quoi parle-t-on exactement ? Des mythes, des rites, et des symboles :

  • Un mythe, c’est simplement une histoire, un rĂ©cit fondateur qui explique et donne du sens Ă  quelque chose.
  • Un rite, c’est un Ă©vĂ©nement, une activitĂ©, rĂ©alisĂ©(e) systĂ©matiquement dans un contexte particulier.
  • Un symbole, c’est un signe, un code identitaire, qui rend l’entreprise et ses salariĂ©s reconnaissables.

Étape 3 : Construire des mythes

Fouillez dans votre mĂ©moire : est-ce qu’il n’y a pas une histoire, ou mĂȘme une simple anecdote sympa, porteuse de sens, que vous pourriez raconter aux salariĂ©s ? Souvent, les mythes portent sur :

  • la crĂ©ation de l’entreprise (« tout a commencĂ© dans un garage ») ;
  • la trajectoire plus ou moins atypique du dirigeant ou d’un salariĂ© ;
  • la ou les premiĂšres ventes.

« Les rites et les symboles renforcent le sentiment d’appartenance »

Un mythe peut-ĂȘtre plus ou moins enjolivĂ© (storytellĂ©), car il n’a pas besoin d’ĂȘtre dĂ©montrĂ© par des faits. L’objectif : avoir une histoire commune, un exemple Ă  suivre, et crĂ©er de l’affect vis-Ă -vis de l’entreprise.

Étape 4 : CrĂ©er des rites et des symboles

Vos salariĂ©s doivent vivre concrĂštement l’expĂ©rience de votre culture d’entreprise. Les rites (en particulier au cours de l’intĂ©gration) et les symboles servent Ă  cela. Quelques exemples de rites et symboles que nous avons chez Fonction:Support :

  • Le Team Tam (rite) : C’est une initiation Ă  une façon atypique de dĂ©guster un biscuit de la marque « Tim Tam », ramenĂ©e par un salariĂ© lors d’un voyage en Australie.
  • Le petit-dĂ©jeuner (rite) : Les Ă©quipes prennent une demi-heure en dĂ©but de matinĂ©e pour partager le petit-dĂ©jeuner (fourni par l’entreprise dans chaque agence).
  • Les support:hĂ©ros (symbole) : C’est le nom de notre « communauté » de salariĂ©s, utilisĂ© dans des communications internes et externes.
  • La charte (et la couleur orange) : Elle est prĂ©sente et dĂ©clinĂ©e dans tous nos supports, jusqu’au fond d’Ă©cran des ordinateur et aux murs des agences.

Les rites et les symboles renforcent le sentiment d’appartenance et font passer des messages, un esprit, des valeurs. Pensez-y !

Mettez de votre culture d’entreprise dans le recrutement !

La maniĂšre la plus simple de renforcer sa culture d’entreprise, c’est encore de l’intĂ©grer et de l’Ă©valuer dĂšs le recrutement ! C’est une Ă©vidence, car c’est le rĂ©fĂ©rentiel le plus dĂ©terminant pour la rĂ©ussite de la relation de travail Ă  moyen et long terme. Et oui !

Étape 5 : IntĂ©grer et Ă©valuer la culture d’entreprise dans le recrutement

C’est sur les valeurs d’entreprise que vous allez concentrer votre effort d’Ă©valuation (en plus des autres critĂšres du poste). Pour chaque valeur d’entreprise, demandez-vous si votre dĂ©marche de recrutement vous permet :

  • de l’Ă©valuer directement en plusieurs occasions,
  • de mesurer si le candidat est plutĂŽt dans le rĂ©fĂ©rentiel de cette valeur ou non.

Si ce n’est pas le cas, demandez-vous comment le faire, par des questions, des tests, des mises en situation, ou de la simple observation. Par exemple, sur la valeur d’entreprise d’audace :

  • Analysez le parcours du candidat : a-t-il fait des choix plutĂŽt sĂ©curitaires ou audacieux ?
  • Poser au moins une question sur la derniĂšre fois qu’il a fait preuve d’audace, pour vous donner une idĂ©e de la frĂ©quence et de ce qu’est l’audace pour lui.
  • Mettez le en situation, par un exercice de rĂ©solution de problĂšme donnant le choix parmi des scĂ©narios plus ou moins audacieux.
  • Regardez la maniĂšre dont le candidat s’est comportĂ© dans la relation durant la dĂ©marche : proaction, contenu des messages, format de ses rĂ©ponses, posture en entretien, etc.

Comment diffuser et ancrer sa culture d’entreprise ?

Par les processus et les pratiques

Il n’y a qu’une seule maniĂšre d’avoir une culture d’entreprise forte et partagĂ©e : la faire exister dans les processus et les pratiques de l’entreprise ! Les salariĂ©s doivent en faire l’expĂ©rience tous les jours dans le travail. À vous de multiplier les rĂ©fĂ©rences.

 » Votre culture d’entreprise, c’est comme un sachet de thĂ© : plus vous la faites infuser, plus elle est forte ! »

Étape 6 : Diffuser la culture d’entreprise dans les pratiques

Votre culture d’entreprise, c’est comme un sachet de thĂ© : plus vous la faites infuser, plus elle est forte ! Regardez vos processus supports, commerciaux, de production, de pilotage… Qu’est-ce qu’ils disent et qu’est-ce qu’ils reflĂštent de votre culture et de vos valeurs d’entreprise ? Ça peut ĂȘtre dans le dĂ©roulĂ© du processus… jusque dans vos outils, vos livrables. Si la rĂ©ponse et « rien » ou « pas grand chose » :

  • Au mieux, votre culture n’est pas ou trop peu prĂ©sente : l’inconvĂ©nient de la neutralitĂ©, c’est que ce n’est pas diffĂ©renciant. Et faire comme tout le monde a ses limites…
  • Au pire, il y a des incohĂ©rences avec votre culture d’entreprise. Des pratiques contre-culturelles rĂ©duiront Ă  nĂ©ant tous vos efforts pour dĂ©velopper votre culture d’entreprise.

« La culture managériale fait toute la différence »

Par la culture managériale

Au final, ce qui fait toute la diffĂ©rence, c’est la culture managĂ©riale. C’est la pierre angulaire, sans laquelle la culture d’entreprise ne tient pas dans la durĂ©e… et ne tient pas debout tout court ! Parce que c’est le management qui est garant du rĂ©fĂ©rentiel, et qui ramĂšne dans le rĂ©fĂ©rentiel si besoin.

Étape 7 : Faire de chaque salariĂ© un manager de la culture d’entreprise

On parle de management au sens large :

  • Le rĂŽle des managers intermĂ©diaires : ils doivent ĂȘtre exemplaires et inspirants pour les autres salariĂ©s, et donc de parfaites incarnations de la culture et des valeurs de l’entreprise.
  • Le management partagĂ© : les salariĂ©s aussi maintiennent et transmettent la culture d’entreprise. Il n’y a pas de culture aussi forte que celle qui est aussi portĂ©e par les salariĂ©s.
  • L’auto-management : faites-en sorte que chaque salariĂ© intĂšgre vos rĂ©fĂ©rentiels, et chacun le fera vivre pour lui et pour les autres.

Pour rendre chacun garant de la culture d’entreprise, il faut :

  • Former tout le monde Ă  la culture d’entreprise : formalisez-la, faites-en un support, et formez chaque salariĂ© dĂšs l’intĂ©gration.
  • Rendre tout le monde acteur de la culture d’entreprise : donnez Ă  chacun un rĂŽle de transmission des valeurs, notamment auprĂšs des nouveaux entrants.
  • Donner Ă  tout le monde le droit de ramener n’importe qui dans la sociĂ©tĂ© dans le rĂ©fĂ©rentiel de la culture d’entreprise. C’est du recadrage, et c’est bienveillant.

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