Recrutement d’un·e DAF dans une PME industrielle
Les chiffres clés du recrutement :
- Profils évalués : 44 candidats
- Délais : 2,7 mois
La dimension de l’entreprise cliente :
- PME de 71 collaborateurs
- 16,3 millions € de CA
Cas Client
Fonction Recrutée
Secteur
Effectif
Chiffre d'Affaires
L'avis du Client
L'avis du Talent recruté
L’entreprise traverse une phase de transformation majeure à la suite d’une stratégie de croissance externe soutenue. Le DRH en poste, historiquement tourné vers une gestion de proximité, a quitté ses fonctions, ne se sentant plus en phase avec la nouvelle trajectoire de l’ETI liée à la structuration des nouvelles filiales. L’enjeu pour la direction est donc de recruter un nouveau DRH pour reprendre cette ambition et de muscler l’organisation RH. Faire appel à un cabinet était indispensable pour déceler un leader capable d’aligner la stratégie humaine sur la stratégie de croissance, tout en stabilisant un climat social rendu incertain par ce départ.
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3,5 mois
Nous avons analysé les points de friction ayant mené au départ du précédent DRH pour définir les aptitudes nécessaires dans ce contexte de structuration rapide. L’objectif était d’identifier un profil qui ne subit pas la croissance, mais qui l’organise, capable de concevoir des systèmes RH scalables tout en respectant l’identité de chaque filiale intégrée.
Le sourcing a été plus long que prévu (3,5 au lieu de 1,5 mois en moyenne) car le profil devait cumuler à la fois une expertise juridique et de conduite du changement en période de fusion acquisition. Pour insuffler du rythme et sécurisé un vivier qualifié, le multi-sourcing (canaux spécifiques, chasse de tête, réseau interne) a été déterminant. De plus, l’activation de la cooptation auprès du Codir a ouvert un autre vivier de candidat du secteur et a renforcé l’alignement entre les directeurs de filiales.
canaux de
profils chassés
candidats
sourcing spécifiques
générant
au total
+ 4 génériques
sur le poste
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7,3%
coût du recrutement en proportion à la rémunération brute annuelle
Notre évaluation a d’abord porté sur la capacité du candidat à piloter la stratégie RH d’un groupe multi-filiales. Nous avons testé son aptitude à concevoir des politiques de gestion des talents et décliner des feuilles de routes pour chaque entité. Dans un second temps, nous avons validé ses compétences juridiques (test de connaissances), indispensables pour sécuriser l’intégration technique des nouvelles filiales (audits sociaux, transferts de contrats) et garantir la conformité du groupe durant cette phase de transition conjoncturelle.
Pour les aptitudes, le leadership des candidats a été au cœur de notre processus de sélection. À travers des mises en situation complexes, nous avons mesuré leur capacité à s’intégrer dans un Codir et défendre leur stratégie RH. Nous avons également validé leur aptitude à manager des équipes à distance au travers de test de clarification.
Le candidat retenu a démontré une valeur d’agilité et un goût pour le défi. Son alignement avec la nouvelle ambition de l’ETI s’est manifesté par sa vision du DRH comme un « facilitateur de business », capable d’apporter des solutions concrètes aux problématiques opérationnelles des managers de filiales tout en préservant l’ADN entrepreneurial du groupe.
Sélectionnez un talent plus qu'un CV
4 mois
d’intégration entre stratégie et challenge métier
Le DRH a 6 grandes activités métiers : le pilotage RH (stratégie RH & animation des filiales), le développement RH (plan de recrutement & formation), la gestion administrative (supervision de la paie et des contrats), le management des équipes RH (animation, objectifs et évaluation) et l’accompagnement opérationnel auprès des managers (gestion des talents, suivi de carrière, culture d’entreprise).
Les 3 premiers mois ont été focalisés sur la création de liens avec les dirigeants des filiales. Notre rôle : accompagner le talent dans sa « tournée terrain » pour auditer les pratiques tout en gardant un niveau d’empathie des spécificités locales, l’aider à asseoir sa légitimité et prioriser les chantiers de mise en conformité.
Notre enjeu sur cette phase était de permettre au talent de renforcer la fonction RH avec des projets structurants pour faciliter le déploiement de la stratégie RH au sein des filiales.
Avant de lancer des pratiques de modernisation, le DRH a d’abord fait un audit interne au sein du groupe (Projet 1) pour réaliser une cartographie RH complète comprenant toutes les filiales. Ensuite, le DRH a pu mettre à jour les processus (Projet 2) en lien avec la nouvelle politique RH groupe, et harmoniser l’ensemble des pratiques. Et pour poursuivre la modernisation de la fonction RH, le talent a également lancé le déploiement d’un nouveau SIRH (Projet 3), pour centraliser les données et s’appuyer sur un outil de pilotage unique.
Le talent a pleinement saisi cette période de renouveau pour restructurer la fonction RH et l’adapter aux ambitions du groupe. Nous l’avons principalement aidé à arbitrer entre les exigences immédiates de la direction et les investissements stratégiques à long terme, notamment en animant des sessions de travail dédiées avec le Codir. Cette forte exposition auprès des directeurs de filiales a non seulement facilité son intégration, mais a aussi transformé ses projets en victoires collectives, le positionnant comme un allié.
* Le Talent Maker est un coach individuel qui accompagne pendant 4 à 6 mois le client et le talent. Il déploie un programme comprenant des suivis hebdomadaires, des formations sur des aptitudes clés, des journées d’observation terrain (chez nos client) et des moments d’accompagnement dans nos agences.
formation d’intégration en e-learning
formation sur un module managérial
meeting clés avec
la direction
journées de
coaching terrain
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