Recrutement d’un·e Directeur des Opérations dans une PME
Les chiffres clés du recrutement :
- Profils évalués : 63 candidats
- Délais : 2,5 mois
La dimension de l’entreprise cliente :
- PME de 75 collaborateurs
- 18,7 millions € de CA
Cas Client
Fonction Recrutée
Secteur
Effectif
Chiffre d'Affaires
L'avis du Client
L'avis du Talent recruté
Portée par une croissance soutenue ces trois dernières années, la direction a décidé de franchir une étape clé dans sa structuration : scinder le poste hybride de « Responsable RH & Administratif » en 2 fonctions expertes distinctes. L’enjeu était de libérer le volet RH pour une gestion plus humaine et de recruter un DAF capable de professionnaliser le pilotage financier et la gestion administrative globale. C’est pourquoi la direction a décidé de faire appel à un cabinet de recrutement. Le recrutement du DAF est stratégique : il faut un partenaire capable de structurer sur du long terme.
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2,7 mois
Le travail principal du diagnostic a été orienté autour du découpage des périmètres entre les fonctions RH et Finance pour éviter tout chevauchement et clarifier les responsabilités de chacun. Cette clarification a été le point de départ indispensable pour un sourcing plus précis, une définition de persona affinée et une communication interne facilitée auprès des équipes.
Le sourcing pour un poste de top management comme celui de DAF exige une temporalité plus longue que pour un poste opérationnel (en moyenne 3 mois vs 1,5 mois). Pour générer du rythme, nous avons mobilisé des techniques de multi-sourcing (tests de wordings, multidiffusion d’offres, canaux spécialisés) combinées à une stratégie de cooptation pour faire remonter des profils qualifiés. En parallèle, nous avons mené des actions de prise de contact ciblées pour renforcer l’attractivité de la marque employeur et maintenir l’intérêt des candidats tout au long du processus.
canaux de
profils chassés
candidats
sourcing spécifiques
générant
au total
+ 4 génériques
sur le poste
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coût du recrutement en proportion à la rémunération brute annuelle
Nous avons évalué en priorité la maîtrise de la chaîne financière au travers de mises en situation concrètes. Nous avons notamment utilisé un exercice asynchrone d’analyse de compte de résultat pour tester la capacité du candidat à poser une analyse stratégique. Un exercice de construction budgétaire a fini de valider sa capacité à éclairer des décisions stratégiques.
Nous avons testé, par la suite, la capacité du candidat à s’affirmer face au Codir et aux opérationnels pour faire respecter les procédures administratives. Via des mises en situation de management, nous avons validé son aptitude à piloter l’équipe comptable tout en restant force de proposition pour l’organisation globale.
L’évaluation a également porté sur le pragmatisme et la polyvalence, essentiels en PME industrielle. Le candidat retenu a prouvé son aisance à échanger aussi bien avec les équipes en atelier qu’avec la direction. Sa volonté de s’impliquer dans « le concret » garantissait une adhésion immédiate aux valeurs de terrain de l’entreprise.
Sélectionnez un talent plus qu'un CV
4 mois
d’accompagnement à l’intégration, entre stratégie et challenge métier
Le Directeur Administratif et Financier a 5 grandes activités métiers : le pilotage financier (trésorerie et budgets), la production comptable (clôtures et fiscalité), le contrôle de gestion (analyse des marges), la gestion administrative (contrats et assurances) et le pilotage de la performance.
Le 1er premiers mois a été orienté sur la reprise en main des flux de trésorerie et la séparation nette des dossiers avec le pôle RH. Notre impact : accompagner le talent à prioriser ses chantiers, l’aider à asseoir sa légitimité auprès des partenaires bancaires et structurer ses premiers rituels de reporting avec le dirigeant.
Notre enjeu sur cette phase était de permettre au talent de renforcer la fonction financière avec des projets structurants pour faciliter le déploiement de la stratégie de croissance au sein de l’entreprise.
Dans un 1er temps, le DAF a évalué les processus financiers en place (Projet 1), puis a décidé de moderniser notamment les processus de créances clients (Projet 2) pour optimiser le BFR de l’entreprise. Par la suite, la mise en place d’un ERP (Projet 3) a permis de centraliser les données commerciales et comptables. Ce qui a permis de poser les bases d’un pilotage financer performant (Projet 4) avec un tableau de bord structuré et des outils adaptés.
Le talent a su profiter de cette période de renouveau pour structurer la fonction financière de cette PME en croissance. Nous l’avons principalement accompagné à naviguer entre les attentes opérationnelles immédiates et les investissements structurants à long terme, en créant des temps d’échanges dédiés avec la direction et les équipes. Sa forte implication sur le terrain lui a facilité son intégration et l’adhésion de ses nouveaux outils, le positionnant rapidement en allié stratégique au bout de 4 mois.
* Le Talent Maker est un coach individuel qui accompagne pendant les premiers mois d’intégration le client et le talent. Il déploie un programme comprenant des suivis hebdomadaires, des formations sur des aptitudes clés, des journées d’observation terrain (chez nos client) et des moments de coaching individuel.
formation d’intégration en e-learning
formation sur un module managérial
meeting clés avec
la direction
journées de
coaching terrain
Plus qu'un recrutement, c'est l'intégration qu'il faut réussir
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