Recrutement d’un Directeur Achats au sein d’une ETI technologique
Les chiffres clés du recrutement :
- Profils évalués : 96 candidats
- Délais : 2,7 moiq
La dimension de l’entreprise cliente :
- ETI de 462 collaborateurs
- 118 millions € de CA
Cas Client
Fonction Recrutée
Secteur
Effectif
Chiffre d'Affaires
L'avis du Client
L'avis du Talent recruté
Après avoir remporté un contrat cadre avec un grand donneur d’ordre aéronautique, l’ETI doit optimiser ses coûts et son fonctionnement pour répondre aux besoins de ce nouveau contrat. En l’occurrence le besoin de traçabilité des produits, la sécurisation des stocks et la réduction des coûts annuels sont les 3 éléments prioritaires pour l’entreprise et sa fonction Achats. Historiquement répartie en silo, la fonction Achats de l’ETI n’est pas centralisée et ne permet pas de répondre à date aux exigences du contrat et dépend de plusieurs directions : les achats de production par la Direction Tech. et R&D, les approvisionnements par la Direction Production et les achats indirects par la Direction Financière. Pour pérenniser le contrat et permettre à l’organisation de se professionnaliser, le DG décide de recruter un·e Directeur·rice des Achats. Pour centraliser la fonction et définir une stratégie d’achats, la direction décide de faire appel à un cabinet de recrutement capable de recruter des profils de haut niveau, dans un environnement encore à taille humaine et qui veuille s’investir dans l’aventure de l’entreprise.
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2,7 mois
Les sessions de travail du diagnostic ont été très intéressantes pour définir un profil qui corresponde aux enjeux de l’entreprise, et éviter de tomber dans le piège du « mouton à 5 pattes ». Plutôt que de vouloir à la fois un top manager, qui définisse la stratégie et soit sur le terrain, nous avons concentré ses activités sur des éléments à haute valeur ajoutée et réparti sur d’autres fonctions l’ensemble des tâches opérationnelles du métier d’acheteur, comme remplir des bons de commande. L’objectif est de mettre la bonne énergie au bon endroit. Et le diagnostic a permis de le rationnaliser.
Côté candidatures, le positionnement de l’offre, couplé à des efforts de chasse, du sourcing dynamique (réseau alumni double cursus, métiers d’achats) et de l’a/b testing a permis de remonter des profils expérimentés avec des secteurs d’activités différentes. Ce qui a pris un peu plus de temps (quasiment 3 mois au lieu de 2), a été d’inclure le Directeur Technique a l’ensemble des échanges, mais des échanges indispensables pour entamer une future relation de proximité entre les 2 fonctions.
canaux de
profils chassés
candidats
sourcing spécifiques
générant
au total
+ 4 génériques
sur le poste
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7,2%
coût du recrutement en proportion à la rémunération brute annuelle
La gestion des risques contractuels et le niveau analytique des datas ont été les 2 compétences techniques que nous avons retenues en priorité pour ce poste. A travers des business cases et des mises en situation, l’objectif était de voir le niveau de maitrise des clauses de révision de prix des matières premières (indispensable pour le secteur d’activité), la connaissance sur les normes EN9100 et surtout la capacité à décomposer le prix de pièces complexes pour identifier des leviers de négociation.
Côté aptitude, c’est un profil avec un fort leadership de transformation (conduire le changement) et une vision systémique (comprendre les impacts internes d’une décision côté Achats) que nous voulions retenir. Pour le faire nous avons utilisé 2 méthodes : le questionnement sur les expériences précédentes, ses difficultés et ses actions, et des prises de références pour avoir une vision interne.
Enfin, l’ETI reste relativement une entreprise à taille humaine. Même si le poste n’est pas opérationnel, les équipes ont besoin que les top managers puissent eux aussi venir en aide dans les opérations si besoin et « mettre les mains dans le cambouis » (Engagement Collectif), tout en s’investissant dans le projet d’entreprise pour construire quelque chose ensemble (Transmission). En l’occurrence, le talent retenu est animé par cette envie d’aider et de créer de la proximité avec ses équipes, avec un grand un sens de loyauté (avec des expériences toujours supérieures à 5 ans).
Sélectionnez un talent plus qu'un CV
6 mois
d’intégration entre stratégie et challenge métier
Le Directeur Achats a 4 grands axes métiers : le pilotage et l’animation de sa fonction (centraliser les flux d’achats et les valider), la gestion de la performance économique (réduire et optimiser les coûts directs et indirects), le développement et l’optimisation de la fonction (amélioration continue et veille des fournisseurs) et la coordination avec plusieurs services internes (production, R&D, qualité…).
Pendant les 6 premiers mois d’intégration, la structuration de la fonction (les 5 projets structurants) ont été très consommateurs de temps pour le talent. L’objectif était de rapidement structurer pour être opérationnel sur les autres activités métiers. Nous avons concilié les 2 axes pour permettre d’avancer de front sur l’ensemble des sujets, et permettre notamment de créer déjà des liens de proximités avec l’ensemble des directeurs.
L’enjeu de la structuration de la fonction est de centraliser l’ensemble des flux pour créer une stratégie d’achats efficiente et permettre aux contrats cadres de se pérenniser.
Dans cette logique, le talent a fait un premier état des lieux des contrats d’achats (Projet 1) pour cartographier l’ensemble des dépenses sur toutes les fonctions, et définir le niveau de dépendance auprès des fournisseurs (Projet 2). Ce qui a permis par la suite de définir la roadmap stratégique sur 3 ans de la fonction (Projet 3), et de restructurer l’ensemble des processus et système de prise de décisions (Projet 4). Une fois ces éléments maitrisés, le lancement de projets à rentabilité rapide (Projet 5) a permis de créer une satisfaction globale et permettre d’avoir des résultats tangibles avant la fin des 6 mois d’intégration du talent.
L’intégration du Directeur Achats auprès des autres directions et des équipes a été le fil rouge de ces 6 mois d’intégration. D’un côté, il fallait créer une réelle synergie avec le DG pour créer un binôme stratégique efficient. Et de l’autre, plus qu’une coordination avec les directeurs, le talent avait besoin de créer un sentiment de coopération fort entre les fonctions. C’est pourquoi nous avons privilégié des sessions de travail, des feedbacks et des projets collectifs dès le début de la prise de poste du talent. Mais aussi des moments plus informels (des pauses cafés, repas, afterwork) pour que chacun puisse apprendre à se connaître et renforce ce biais de proximité. A la fin de ces 6 mois, on a pu voir un réel avant / après relationnel, ce qui a contribué très positivement à la réussite de tous les projets de transformation menés par le talent.
* Le Talent Maker est un coach individuel qui accompagne pendant 6 mois le client et le talent. Il déploie un programme comprenant des suivis réguliers, 6 formations sur des aptitudes clés, et des journées d’accompagnement hors site client.
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