La PME est une entreprise familiale qui a grandi rapidement et qui a désormais une envergure internationale. Ses fonctions supports, créées et structurées il y a plus de 9 ans, ont du mal à répondre aujourd’hui aux besoins de l’entreprise. Le RRH qui a accompagné ce précédent cycle de croissance, décide de s’orienter désormais vers une autre carrière. Et le dirigeant veut profiter de cette période de transition pour recruter un nouveau collaborateur tout en augmentant le niveau de sa fonction RH. C’est pourquoi, il décide de faire appel à un cabinet de recrutement capable à la fois d’attirer les meilleurs profils et de restructurer une fonction de A à Z.
2 mois
Après un déclin économique du secteur d’activité de la PME (covid et erreur de prévision), nous avons pris le temps de redéfinir et ajuster le profil à recruter pour réaligner les missions et les objectifs de la fonction RH avec les objectifs de croissance de l’entreprise. Cela nous a permis de se positionner définitivement sur la rémunération ainsi que les projets correctifs prioritaires RH à mener.
Côté sourcing, nous avons généré plus d’une cinquantaine de candidatures en 3 semaines, grâce à une approche multisourcing (12 canaux spécifiques) et un lancement simultané de 4 offres. Et c’est l’utilisation de l’A/B testing qui nous a permis d’ajuster cet ensemble en temps réel. Cependant, une des difficultés de ce recrutement a été la contrainte imposée par le client de recruter en marque blanche (par rapport à son contexte économique) et d’optimiser ainsi de la rétention de candidats. La réponse à cela a été d’améliorer notre processus de recrutement et d’accélérer la présentation des candidats au client pour leur donner accès rapidement à l’entreprise finale.
canaux
profils chassés
candidats
spécifiques
générant
au total
+ 4 génériques
sur le poste
coût du recrutement en proportion à la rémunération brute annuelle
Face aux enjeux stratégiques de la PME, nous avons besoin d’évaluer en priorité 2 compétences distinctes : un haut niveau de stratégie RH pour animer cette fonction dans un contexte financier tendu, et une spécialité en talent acquisition sur des profils techniques et rares. Si la 2nde partie est plus facile à détecter grâce à des exercices de mises en situations ou des tests de connaissances, la 1ère nécessite un travail d’enquête plus approfondi (entretien de motivation, exerce à la prise de décision, prises de références) pour tester les capacités stratégiques RH et systémique.
Dans un contexte de PME, il faut être capable de projeter et structurer la fonction et également soutenir les équipes dans les périodes de charges fortes. L’exercice de prise de décision a été doublement pensé pour voir la capacité stratégique des candidats mais aussi leur capacité à mettre les mains dans les opérations.
Pour projeter un nouveau collaborateur durablement dans une organisation, il est nécessaire que ses valeurs individuelles soient en phase avec celle de l’entreprise. En l’occurrence, rechercher l’excellence et avoir la culture du résultat étaient 2 notions qui matchaient avec la candidate retenue (sortir de sa zone de confort et avoir une ambition de carrière forte).
d’intégration entre stratégie et challenge métier
La DRH a 3 activités métiers majeures : la stratégie RH et son implication dans le CODIR de la PME, le management et la supervision des équipes, et enfin le soutien dans les opérations et le dialogue social.
Le contexte économique de la PME a accentué de fortes variations sur les activités métiers. Tout l’enjeu dans la gestion de l’urgence était de maintenir une certaine prise de hauteur pour ne pas rater d’autres éléments en parallèle.
Côté projets, il fallait répondre dans un 1er temps aux besoins des managers intermédiaires et leur fournir les bons outils pour gérer leurs équipes dans ce contexte économique (Projet 1) : formation au management, au recadrage, aux procédure disciplinaires, et aux processus d’évaluation. Par la suite, nous avons décidé de lancer un diagnostic stratégique RH pour redéfinir l’orientation et l’organisation à court et moyen terme (Projet 2). Et durant les premiers mois d’intégration le CODIR a été beaucoup sollicité par ces transitions organisationnelles. C’est pourquoi, suite à ces retours d’expériences, un projet d’amélioration a été lancé (Projet 3).
L’accompagnement au recrutement et à l’intégration ont permis d’apporter un réel soutien stratégique au dirigeant. Le coaching et l’accompagnement sont notamment 2 piliers forts dans l’agilité et l’apport d’expertise managériale face à des enjeux qui évoluent rapidement et avec des fortes variations. C’est notamment grâce à ces points d’étapes et de prise de hauteur que la DRH a pu redéfinir avec le dirigeant une fonction RH stratégique et au service de leur business.
* Le Talent Maker est un coach individuel qui accompagne pendant 6 mois le client et le talent. Il déploie un programme comprenant des suivis réguliers, 6 formations sur des aptitudes clés, et des journées d’accompagnement hors site client.
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