Recrutement d’un Directeur Achats au sein d’une ETI technologique
Les chiffres clés du recrutement :
- Profils évalués : 96 candidats
- Délais : 2,7 moiq
La dimension de l’entreprise cliente :
- ETI de 462 collaborateurs
- 118 millions € de CA
Cas Client
Fonction Recrutée
Secteur
Effectif
Chiffre d'Affaires
L'avis du Client
L'avis du Talent recruté
Après l’arrivée du nouveau DG et de sa volonté de professionnaliser le groupe, comprenant une 30taine d’écoles, de nombreux projets organisationnels ont émergé sur un plan de transformation de 3 ans. Un de leur pôle pédagogique est particulièrement concerné par ces changements et la direction a conscience de la difficulté que les équipes auront pour concilier leurs missions et ces futurs projets internes. Le recrutement d’un Chef de Projet Transverse pour piloter l’ensemble des projets devient alors indispensable pour assurer cette période de transition stratégique pour l’ETI.
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1,5 mois
Le diagnostic a été déterminent pour définir le rôle et les responsabilités d’un profil aussi transversal au sein d’une ETI. Pour accélérer la démarche, nous avons commencé à diffuser les offres en marque blanche, le temps de préparer les communications internes et de présenter les projets de transformations aux équipes.
Diffuser des offres sous marque blanche réduit fortement l’attractivité sur le marché. Pour compenser cette baisse du nombre de candidatures « naturelle », nous avons ciblé des canaux de sourcing spécifiques, développé les multi intitulé / persona de nos offres et augmenté la cadence de la chasse de tête. Sans pour autant doubler le nombre de candidatures, nous avons pu être visible et toucher notre cible : 47% des CV reçus rentraient dans le scope du recrutement.
canaux de
profils chassés
candidats
sourcing spécifiques
générant
au total
+ 4 génériques
sur le poste
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16,4%
coût du recrutement en proportion à la rémunération brute annuelle
La gestion de projet est la compétence centrale que nous avons évaluée dans les 1ères étapes du recrutement. Face à des multi projets stratégiques au sein d’une ETI en pleine mutation, il a été nécessaire de vérifier la capacité des candidats à planifier des dizaines de projets, à gérer des situations complexes, à coordonner des équipes de plusieurs services et à piloter l’avancée des projets.
La capacité de prendre des décisions et l’aisance relationnelle ont également été 2 aptitudes que nous avons évaluées par la suite. L’exercice de mise en situation est parfait pour tester les candidats à prendre position et à argumenter, tout en analysant la clarté et la structure de leur message.
Enfin, le rapprochement des valeurs individuelles du futur collaborateur avec la culture d’entreprise est un point déterminant dans sa fidélisation. En l’occurrence, le talent retenu avait déjà travaillé dans le milieu associatif (Humanisme), était très tourné vers les autres (Ouverture) et avait envie de vivre une nouvelle aventure humaine (Engagement).
Sélectionnez un talent plus qu'un CV
6 mois
d’intégration entre stratégie et challenge métier
Le Chef de Projet a 5 grandes activités métier : la planification des projets, la gestion du déploiement (40% des activités opérationnelles), la coordination des équipes, la communication interne et l’évaluation des projets.
La coordination et la communication représentent 25% des activités métiers sur la période. Mais la proportion a diminué passé le 1er mois, moment où la présence terrain était essentielle pour présenter la fonction, structurer la gestion de projet et faire le tour des services. En ce qui concerne le déploiement des projets, notre enjeu a été tourné autour de l’efficience projet, car c’était la principale activité métier du talent.
Notre enjeu sur cette partie du Talent:Program a été d’accompagner la fonction du Chef de Projet sur sa méthodologie projet (structurer, gagner en efficience, coordonner…) plutôt que de plonger sur les sujets opérationnels.
Définir un chemin critique des projets transversaux a été une étape clé (Projet 1) pour échelonner les actions à mener et les prioriser. Une fois, les projets prioritaires sélectionnés, il était nécessaire pour la direction d’avoir de la visibilité sur l’avancement des projets (Projet 2), d’avoir un modèle commun pour chaque projet et de former les managers à cet outil de travail (Projet 3). Le lancement des premiers projets ont permis au fur et à mesure d’améliorer les processus associés (Projet 4), que ce soit sur de l’initialisation projet, de la coordination ou du suivi de projet.
Arriver en tant que Chef de Projet sur un plan de transformation dans une ETI de cette envergure peut très vite donner le sentiment d’avoir certes un impact mais d’être isolé du reste des équipes (vous devez générer des contraintes, récolter des reporting, faire avancer les projets…). Un de nos enjeux a été de faire en sorte que le talent puisse, non sans quelques émotions, créer des liens managériaux et de trouver des points d’appuis avec les équipes malgré la transversalité forte de son poste. Nos différents échanges (suivi de projet, feedback, formations) a permis d’entretenir cette proximité et de créer par la suite des routines managériales qui ont été essentielles à la fois pour le déploiement des projets internes et l’épanouissement de la collaboratrice sur sa fonction.
* Le Talent Maker est un coach individuel qui accompagne pendant 6 mois le client et le talent. Il déploie un programme comprenant des suivis réguliers, 6 formations sur des aptitudes clés, et des journées d’accompagnement hors site client.
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