Recruter le bon manager : top manager, middle manager ou manager d’équipe ?
Ne vous trompez pas sur le type de manager dont vous avez besoin au moment où vous lancez votre recrutement. Identifiez clairement le profil, son positionnement dans l’organisation, et les enjeux auxquels il devra répondre. Cela conditionnera par la suite le processus de recrutement et d’intégration de votre manager 😉
Pour vous aider à y voir plus clair, nous vous présentons les enjeux associés à chaque profil de manager que l’on retrouve dans la plupart PME et ETI : le manager d’équipe, le middle manager, et le top manager.
Le manager d’équipe, un manager tout terrain
Le manager d’équipe est proche du terrain. Dans les PME ou les équipes opérationnelles des ETI, il cumule souvent la polyvalence métier et la gestion du capital humain.
On attend d’un manager d’équipe de :
- prendre le relais sur le terrain et rentrer dans les opérations ;
- avoir une connaissance de l’expertise métier et/ou du secteur d’activité ;
- être réactif, aimer rendre service et faire preuve de servant leadership auprès de ses équipes ;
- savoir fixer des objectifs clairs (SMART) et déléguer au bon moment ;
- adopter un management de proximité et créer de la cohésion et du lien avec les équipes ;
- tenir informer la direction / ou les middle managers de l’avancée des objectifs et de la disponibilités des moyens / ressources.
Le middle manager, le traducteur de la stratégie
Le middle manager, ou manager de manager, occupe une position centrale. C’est lui qui traduit la stratégie en une tactique opérationnelle, et qui s’assure de l’homogénéité de performance de l’ensemble de ces BU / pôles.
On attend d’un middle manager de :
- superviser plusieurs managers d’équipe (un périmètre de 50 à 250 collaborateurs) ;
- relever les incohérences, identifier les goulots d’étranglement et fluidifier l’organisation ;
- transmettre une tactique claire, tout en co-pilotant la performance financière ;
- gérer l’équilibre entre écoute, exigence, et reporting ;
- laisser de la place aux managers d’équipes et soutenir leurs prises de décisions.
Le top manager, le visionnaire
Le top manager, ou membre du comex, est un décideur stratégique, qui a généralement une casquette de middle manager par dessus. Il est proche de la direction et influence la vision d’entreprise.
On attend d’un top manager de :
- définir la stratégie et prioriser les chantiers clés, tout en apportant de la visibilité sur les contraintes terrains ;
- porter les transformations structurelles et organisationnelles ;
- être garant de l’innovation, de la compétitivité et de la veille sectorielle ;
- s’impliquer dans la construction d’une culture managériale durable.
Se mettre d’accord sur le type de manager dont vous avez besoin, vous facilitera la suite du recrutement, et vous permettra de cibler précisément les compétences et aptitudes à évaluer.
Adapter correctement le processus pour recruter un manager
Le processus de recrutement va varier en fonction du type de manager que vous recherchez. Même si la structure de votre processus reste similaire (entretien téléphonique, entretien physique, tests et mise en situation, prise de référence), les critères d’évaluations – et donc l’ensemble du contenu va varier.
On ne peut pas appliquer les mêmes critères de prise de décisions pour des profils significativement différents. Même si certaines compétences managériales se regroupent, certaines aptitudes seront spécifiques au niveau managérial. On vous donne des exemples ⬇️
Les compétences transversales qu’on évalue pour tous les managers
Quel que soit le niveau hiérarchique, un bon manager devrait maitriser les 4 styles de management :
- management explicatif pour accompagner toutes les 1ères fois d’un collaborateur ;
- management participatif pour faire ensemble et renforcer les liens avec un collaborateur ;
- management délégatif pour responsabiliser un collaborateur ;
- management directif pour agir vite face à une urgence ou un problème majeur.
Ces styles managériaux ne sont pas des choix personnels mais plus dépendants d’une situation ou d’un contexte collaborateur précis.
Votre nouveau manager doit déléguer une mission à un collaborateur : ce serait contre productif de le faire si ce collaborateur n’a pas été formé au préalable et accompagné dans la démarche. De la même manière face à une urgence, c’est le rôle du manager de prioriser et d’effectuer la prise de décision – c’est d’ailleurs rassurant pour les équipes d’avoir un manager sur qui compter dans les moments de « crise ».
Les éléments spécifiques à évaluer selon le profil de manager recruté
Par rapport aux enjeux de chaque profil, nous vous avons dressé les aptitudes et compétences principales à évaluer.
Le manager d’équipe doit être capable de :
- Maîtriser les outils et les processus métiers du périmètre qu’il encadre ;
- Faire preuve de leadership de proximité : donner du feedback, faire progresser, créer de la cohésion ;
- Gérer le court terme : priorisation des urgences, planification opérationnelle, gestion de l’absentéisme.
✅ À évaluer : son rapport à l’autorité, sa capacité à gérer les conflits de terrain, son aptitude à encadrer des profils juniors et à prendre le relai en cas de besoin.
Le middle manager doit être capable de :
- Traduire une stratégie en tactiques concrètes et en indicateurs de performance ;
- Manager plusieurs équipes indirectes, souvent via des relais managériaux ;
- Prendre du recul, tout en structurant et coordonnant des actions multi-équipes.
✅ À évaluer : sa vision transversale, sa capacité à gérer l’alignement entre les services, son aisance avec les outils de pilotage (tableaux de bord, OKR, budgets).
Le top manager doit être capable de :
- Piloter une trajectoire de transformation, qu’elle soit technologique, culturelle ou organisationnelle ;
- Prendre des décisions lourdes avec un niveau d’incertitude élevé ;
- Comprendre et jouer les dynamiques politiques internes (gouvernance, influence, gestion des alliances).
✅ À évaluer : sa vision long terme, son historique de transformation réussie, sa capacité à fédérer un collectif managérial, et son alignement avec la culture de l’entreprise.
Tableau récapitulatif – comment recruter et évaluer un manager
| Type de manager | Compétences / Aptitudes | Méthodes d’évaluation |
| Manager d’équipe | – expertise métier et connaissance terrain – leadership de proximité – capacité à déléguer et recadrer – réactivité opérationnelle | – mise en situation – évaluation de l’expertise métier – évaluation de la posture (entraide, collectif) – prise de références |
| Middle manager | – vision tactique claire – management transversal – suivi de la performance – coordination interservices | – étude de cas stratégique – simulation de management – étude et lecture d’un compte de résultats / KPI financiers |
| Top manager | – vision stratégique long terme – capacité de transformation – prise de décision – lecture politique interne | – étude de cas transformation – simulation de comité / situation de crise – entretien avec la direction – partage des valeurs individuelles |
Penser l’intégration après avoir recruté un manager
L’évaluation du recrutement ne s’arrête pas le jour de la signature. Elle se poursuit, côté candidat comme employeur, sur la période d’intégration, et c’est généralement un point critique pour transformer une promesse en performance. Et pourtant, elle est encore trop souvent négligée. Résultat : 33 % des cadres quittent leur poste la première année, souvent faute de repères, d’objectifs clairs ou de soutien adapté à leur niveau.
Adapter le parcours d’intégration au cycle de ROI
Plus on monte dans l’organigramme, plus le retour sur investissement d’un manager s’inscrit dans le temps long :
- Un manager d’équipe peut produire un impact visible dès 3 à 6 mois : stabilisation des équipes, meilleur pilotage des résultats, ambiance de travail plus saine.
- Un middle manager met généralement entre 6 mois et 1 an à déployer pleinement sa vision, structurer ses relais et aligner les équipes.
- Un top manager / membre du Comex a besoin d’un cycle de 18 à 36 mois pour piloter des transformations durables et installer sa stratégie.
👉 Trop d’entreprises surestiment les effets immédiats d’un nouveau manager, ou ne lui donnent pas les moyens de s’inscrire dans le temps. Et c’est aussi ce pour quoi la période d’intégration sert : renforcer positivement la collaboration avec le nouveau collaborateur.
Formaliser un plan d’intégration structuré
Pour sécuriser l’intégration de votre nouveau manager, 3 leviers sont essentiels :
1 – Fixer des objectifs dès le départ
Un plan d’action à 30 / 60 / 90 jours, validé avec la direction, permet de cadrer les premières actions attendues. Ces objectifs doivent être réalistes, adaptés au niveau du manager, et suivis dès les premières semaines.
2 – Prévoir un référent managérial
Peu importe son expérience, un manager nouvellement recruté reste en phase d’apprentissage : culture d’entreprise, méthode interne, jeux d’influence. Il a besoin d’un point d’appui pour éviter les erreurs d’interprétation. Ce rôle peut être tenu par le N+1, un membre RH ou un pair expérimenté.
3 – Favoriser la proximité avec les équipes
L’intégration ne se fait pas uniquement par le haut. Un bon onboarding implique de rencontrer rapidement les équipes clés, de comprendre leurs attentes et d’adapter sa posture. Cela permet aussi d’éviter trois écueils fréquents :
- La solitude du top manager, isolé dans un rôle stratégique mal connecté au terrain ;
- La lecture biaisée des performances du middle manager (chiffres sans contexte, difficultés relationnelles non dites) ;
- Le manque de légitimité du manager d’équipe, mal introduit auprès de ses collaborateurs.
