Définition et exemples de valeurs d’entreprise
Qu’est-ce que les valeurs de l’entreprise ?
La définition des valeurs de l’entreprise renvoie aux principes fondamentaux qui guident l’organisation dans ses actions, ses décisions et ses relations. Ces lignes directrices ne sont pas arbitraires ; elles sont intrinsèquement liées à la vision du dirigeant, à son éthique et à l’histoire même de la structure. Elles forment le socle identitaire qui permet d’édifier une culture d’entreprise solide et distinctive. Cette culture, qui émane directement de ces valeurs de l’entreprise, doit être comprise et vécue par l’ensemble des collaborateurs pour garantir un développement harmonieux et cohérent. Plus qu’une simple déclaration, ces valeurs sont un miroir des priorités et des engagements profonds de l’organisation, notamment vis-à-vis de ses clients, de ses partenaires, et de ses employés.
Les valeurs d’entreprise sont le socle identitaire de la culture d’entreprise et du bien vivre ensemble.
Selon l’APEC, l’importance accordée par les cadres à l’alignement avec la culture d’entreprise a significativement augmenté ces dernières années, soulignant leur rôle central dans le choix d’un employeur et le maintien d’un très haut niveau d’embauches de cadres en 2024. Il ne suffit pas de les énoncer ; il est impératif qu’elles soient incarnées au quotidien, devenant ainsi la boussole interne de chaque collaborateur, depuis le processus de recrutement jusqu’aux modalités de prise de décision. Cette cohérence entre le discours et l’action est la clé de la crédibilité et de l’efficacité des valeurs de l’entreprise en tant qu’outil de management.
Exemples de valeurs d’entreprise
Pour mieux appréhender la portée des valeurs de l’entreprise, il est utile de se pencher sur des exemples concrets qui démontrent leur traduction opérationnelle. Les principes sélectionnés doivent être spécifiques et, idéalement, mesurables par le comportement.
Voici une liste non exhaustive qui illustre la diversité des axes que peuvent prendre les valeurs de l’entreprise et de leur « traduction » :
- Audace : Valoriser l’expérimentation, le droit à l’erreur et l’initiative pour favoriser l’innovation et la prise de risque calculée.
- Respect et Bienveillance : Instaurer un climat de travail sain, où le feedback constructif et l’écoute active sont la norme, contribuant à la réduction du stress et à l’amélioration du bien-être au travail.
- Partage et Coopération : Encourager la transmission des connaissances, la collaboration inter-équipes et la célébration collective des succès, renforçant la cohésion.
- Engagement et Responsabilité : Impliquer chaque salarié dans la réalisation de la mission globale, en lui donnant l’autonomie nécessaire et en le tenant responsable de ses actions.
- Innovation et Excellence : Pousser à l’amélioration continue des produits, services ou processus, en se basant sur une exigence de haute qualité.
Des entreprises comme Decathlon s’appuie par exemple sur les valeurs Vitalité et Authenticité qui incarnent leur management, encouragent l’énergie positive et la sincérité dans les échanges. Il est crucial que ces principes soient vivants et non figés, c’est ce qui fait la différence entre une simple devise et une véritable création de valeurs d’entreprise pertinentes.
Evaluer l’adéquation entre les valeurs du candidat et l’organisation
Comment connaître les valeurs d’un candidat ?
L’intégration d’un nouveau collaborateur ne doit pas seulement être une adéquation de compétences techniques (hard skills), mais avant tout une convergence de principes éthiques et comportementaux. Pour déceler les valeurs d’un candidat et leur compatibilité avec celles de l’entreprise, les recruteurs disposent aujourd’hui de méthodes affinées, au-delà de l’entretien classique.
- L’Exploitation des Tests Psychométriques et de Personnalité : Complétant l’entretien, ces outils (comme le PAPI ou le SOSIE) fournissent des indicateurs objectivables sur les schémas de pensée, les motivations profondes, et les traits de caractère. Ils permettent de sonder des traits de personnalité qui pourraient être inconscients ou masqués, offrant une vision plus complète de la manière dont le candidat interagit, travaille en équipe ou gère le stress.
- Le Recrutement Affinitaire et les Entretiens Comportementaux (STAR) : Cette approche se focalise explicitement sur la recherche de l’alignement culturel. L’utilisation de la méthode STAR (Situation, Tâche, Action, Résultat) permet d’interroger le candidat sur des situations passées où ses actions ont été dictées par ses propres valeurs de l’entreprise ou ses principes personnels. L’analyse ne porte pas uniquement sur la réussite de l’action, mais sur le pourquoi et le comment l’action a été menée.
- La Cooptation et les Réseaux Sociaux Professionnels : La cooptation, reposant sur la recommandation par un salarié dont les valeurs de l’entreprise sont déjà alignées, est une méthode intrinsèquement affinitaire. De même, l’analyse des traces numériques et des prises de position publiques du candidat (sur LinkedIn, par exemple) peut donner des indices sur ses centres d’intérêt et ses engagements, en lien ou non avec la création de valeurs d’entreprise similaires.
- Les Prises de Références Ciblées : Contrairement à une simple vérification de l’emploi du temps, les prises de références doivent être ciblées sur des questions comportementales : « Comment a-t-il géré un conflit au sein de son équipe ? » ou « Citez un moment où il a dû faire preuve de courage managérial ». Ces réponses fournissent un éclairage précieux sur ses principes en action.
Comment jauger l’adéquation entre les valeurs d’un candidat et celles de l’entreprise ?
L’évaluation de l’adéquation ne peut se faire qu’à condition que les valeurs de l’entreprise soient elles-mêmes parfaitement définies, formalisées et traduites en comportements observables. L’exercice consiste à s’assurer que les schémas de pensée et les croyances profondes du candidat sont en résonance avec ceux de l’organisation, garantissant ainsi un terreau fertile pour une collaboration durable.
Une fois les valeurs de l’entreprise clairement établies, le recruteur doit déterminer les caractéristiques comportementales attendues pour chaque poste. Par exemple, si l’Innovation est une valeur clé, on cherchera chez le candidat une capacité démontrée à la curiosité intellectuelle, à l’expérimentation et à la remise en question du statu quo. Si la Bienveillance est centrale, on évaluera ses compétences en communication non-violente et sa propension à l’entraide.
C’est là que la primauté des traits de personnalité prend tout son sens. La personnalité est une structure stable et difficilement modifiable chez un adulte. À l’inverse, les compétences techniques (hard skills), tout comme les connaissances, peuvent être acquises par la formation et l’expérience. Une mauvaise adéquation des valeurs de l’entreprise mène presque systématiquement à une rupture anticipée du contrat, un phénomène qui coûte cher aux entreprises. Selon des données DARES/Insee, le taux de mobilité est en hausse, et le coût d’un recrutement raté est estimé entre 30 000 et 150 000 euros. Investir dans le fit culturel est donc un investissement pour la pérennité et l’efficience. L’inadéquation engendre non seulement un départ prématuré, mais aussi un dysfonctionnement interne, une dégradation du climat social, et par ricochet, une baisse de la qualité du travail.
La valeur ajoutée des valeurs d’entreprise
L’impact mesurable des valeurs de l’entreprise sur la cohésion et la performance
L’alignement entre les valeurs de l’entreprise et celles du collaborateur est le ciment qui garantit la cohésion interne et, par extension, l’engagement. Ce n’est plus une simple option, mais un facteur critique de succès dans l’environnement économique actuel. Au-delà du bien-être individuel, une culture d’entreprise forte et basée sur des principes clairs a un impact direct sur la performance collective. Elle fournit un cadre de référence qui accélère la prise de décision et réduit les frictions interpersonnelles, car chacun comprend et adhère aux règles du jeu comportementales.
Des travaux de recherche mettent en évidence que les organisations qui se concentrent sur la refonte de leur culture pour renforcer la productivité et le bien-être sont celles qui performent le mieux (McKinsey, The shape of talent in 2023 and 2024). Par ailleurs, selon une enquête Gartner, 69% des PDG considèrent la durabilité (incluant l’ESG) comme une opportunité de croissance, soulignant le lien croissant entre les valeurs éthiques et la performance financière (Gartner, 69% of CEOs View Sustainability as a Growth Opportunity). Les valeurs de l’entreprise ne sont donc pas uniquement un élément du capital humain, elles sont un indicateur de la santé globale de l’organisation. Elles favorisent un sentiment de confiance et d’appartenance fort, ce qui est la base de la fidélisation des salariés.
Les valeurs de l’entreprise, un facteur clé d’attractivité en recrutement stratégique
À une époque où l’information circule librement et où les candidats sont en position de choisir leur employeur (en particulier sur les métiers pénuriques), les valeurs de l’entreprise sont devenues un argument de différenciation majeur. Les entreprises qui communiquent clairement leur mission et leurs principes attirent naturellement des profils qui partagent la même vision du monde et du travail.
Les chiffres parlent d’eux-mêmes et confirment la tendance amorcée :
- Une enquête Glassdoor menée en France a révélé que près de quatre employés sur cinq (79%) tenaient compte de la culture de l’entreprise avant de postuler à un emploi.
- Plus de la moitié des salariés interrogés (56%) affirment que la culture d’entreprise est plus importante que le salaire lorsqu’il est question de satisfaction professionnelle (Glassdoor/GPO Magazine, La culture d’entreprise, plus importante que le salaire ?).
Il est donc fondamental, dans l’élaboration de la marque employeur et sur les fiches de poste, de mettre en évidence ces valeurs de l’entreprise de manière sincère et factuelle. La promesse faite au candidat doit être honnête. Lors de l’entretien d’embauche, il est impératif que le discours tenu par le recruteur ou le futur manager soit en parfaite cohérence avec ce qui est affiché sur le site carrière, sous peine de créer un sentiment de déception qui accélérera le turnover. L’effort d’intégration des valeurs dès la phase de recrutement est le meilleur rempart contre les erreurs de casting coûteuses.
Les stratégies de communication et de management des valeurs
Comment communiquer les valeurs de l’entreprise pour en faire une réalité interne ?
L’étape de la création de valeurs d’entreprise n’est qu’un début. La véritable réussite réside dans leur communication et leur incarnation quotidienne. La première action consiste à les formaliser de manière expressive et accessible à tous. Elles ne doivent pas être confinées à un document interne obscur, mais être affichées (physiquement ou numériquement, sur l’intranet, le livret d’accueil) et expliquées. L’objectif est de s’assurer que chaque collaborateur, de la direction à l’opérationnel, non seulement comprenne leur sens, mais sache aussi comment elles se traduisent dans son rôle.
La communication la plus efficace est celle qui passe par l’exemple. Les managers, et plus encore les dirigeants, doivent être les premiers ambassadeurs de ces principes. C’est l’exemplarité du leadership qui donne de la crédibilité aux valeurs de l’entreprise. Mettre en place des rituels internes (célébrations, réunions d’équipe dédiées à l’éthique ou à l’innovation, récompenses basées sur les comportements alignés) permet d’ancrer ces valeurs dans la routine. Une entreprise valorisant le « Partage » pourrait, par exemple, formaliser un système de mentorat interne et accorder du temps de travail à la transmission de savoirs.
Le rôle du management dans l’incarnation et la pérennisation des valeurs
Le management joue un rôle déterminant dans l’application et la pérennisation des valeurs de l’entreprise. L’évaluation annuelle ou semestrielle des collaborateurs ne doit plus être uniquement basée sur les résultats (hard skills), mais intégrer une dimension comportementale forte, alignée sur les valeurs. Un salarié qui atteint ses objectifs au détriment du respect de la valeur de Bienveillance ou de l’Intégrité ne devrait pas être récompensé sans condition.
Il est tout aussi essentiel de pratiquer le feedback constructif et bienveillant lorsque des écarts de comportement se produisent. L’objectif n’est pas la sanction punitive, mais l’accompagnement pour comprendre les raisons du désalignement et réexpliquer la finalité des valeurs de l’entreprise. Il peut s’agir d’un manque de clarté dans l’attente, d’une pression excessive ou d’un simple oubli. Un management mature utilise les valeurs comme un outil de développement et d’amélioration continue, renforçant la capacité de l’équipe à progresser ensemble en harmonie. Cette approche proactive permet d’éviter que les valeurs ne deviennent de simples déclarations sans impact réel.
Faire des valeurs de l’entreprise le socle d’un succès pérenne
Les valeurs de l’entreprise sont le moteur invisible, mais essentiel, du succès organisationnel durable. Elles conditionnent l’efficacité du recrutement stratégique, car elles agissent comme un filtre naturel, attirant les profils en adéquation et dissuadant ceux qui ne le sont pas. Dans un marché de l’emploi où le sens et l’alignement culturel priment souvent sur l’unique considération salariale, ces principes fondamentaux sont devenus un actif immatériel de haute valeur de l’entreprise. Leur importance est telle qu’elles peuvent surpasser, dans une logique de succès à long terme, les seules compétences techniques.
Pour garantir le fonctionnement pérenne de l’organisation et optimiser les processus d’onboarding, il est impératif de dépasser la simple formalisation. Les entreprises doivent consacrer du temps à la communication transparente, à l’incarnation exemplaire par le leadership et à l’intégration des valeurs dans les rituels de management. C’est en faisant vivre ces valeurs de l’entreprise au quotidien qu’elles se transforment d’un concept abstrait en un avantage concurrentiel tangible.
