Qu’entend-on par « culture d’entreprise » ?
Définition de la culture d’entreprise
Des centaines de définitions de la culture d’entreprise circulent. Pour l’essentiel, la culture d’entreprise, c’est ce qui vous unit et ce qui vous rend différent.
La culture d’entreprise, c’est un guide du fonctionnement interne d’une entreprise.
Pour aller plus loin, on peut souligner trois caractéristiques clés de la culture d’entreprise :
- Elle est formalisée dans des référentiels : elle n’est pas purement informelle ou intangible ;
- Elle est pratique et ancrée dans les usages : elle ne vit pas seulement sur papier ou dans un slogan ;
- Elle est partagée par tous : elle ne se limite pas à quelques personnes ou à la direction seulement.
Pourquoi la culture d’entreprise prend-elle autant d’importance aujourd’hui ?
La culture d’entreprise ne se cantonne pas à un « nice to have », elle joue un rôle majeur dans la compétitivité RH et la performance organisationnelle :
- L’engagement des collaborateurs en France reste très faible : selon une étude de Gallup 2023, seulement 7% des salariés français sont pleinement engagés dans leur travail ;
- Plus globalement, à l’échelle mondiale, 21% des employés se déclarent engagés en 2025 ;
- De fait, une culture d’entreprise forte apparaît comme un levier stratégique de fidélisation et d’attractivité dans un contexte de pénurie de talents, de montée du « quiet quitting » et d’évolution des attentes (sens, RSE, qualité de vie au travail) ;
- Par ailleurs, 21% des salariés ont changé d’emploi pour rechercher une meilleure culture d’entreprise (Source : Gorh).
Pourquoi la culture d’entreprise est indispensable ?
Engagement, sens et appartenance
Une culture d’entreprise forte :
- crée de l’engagement, car elle développe le sentiment d’appartenance en faisant le lien entre l’entreprise, ses salariés et entre les salariés eux-mêmes ;
- offre une identité et des référentiels communs et permet d’apporter du sens aux actions de chacun.
Référentiel décisionnel et cohérence des comportements
La culture d’entreprise sert de boussole : elle guide la prise de décision et l’action. Une décision ou une action alignée avec les valeurs est une « bonne » décision pour l’organisation.
Sans ce référentiel clair, les salariés peuvent être tentés de se fier à leurs repères personnels, ce qui peut générer des incohérences.
Différenciation et attractivité
La culture d’entreprise permet également de rendre l’organisation unique. C’est en grande partie pour elle que les candidats comme les clients choisissent une entreprise plutôt qu’une autre.
Pour 52% des demandeurs d’emploi, la transparence sur les pratiques et attentes d’une entreprise la rend plus attractive. Ainsi, s’investir dans la culture devient un pilier de la marque employeur.
En bref, la culture d’entreprise est le ciment qui va fidéliser vos collaborateurs, limiter votre turnover (le taux de turnover moyen en France est estimé à 16 % en 2024).
Comment définir sa culture d’entreprise ?
Rôle des dirigeants, mission et vision
Il faut être clair : une culture d’entreprise ne se construit pas spontanément avec le temps qui passe… mais cela, vous vous en doutiez ! Elle ne s’improvise pas et ne s’importe pas.
En effet, c’est d’abord une volonté de la direction, des fondateurs. Ce que la direction incarne et veut pour l’entreprise se traduit dans la mission (horizon long terme) et la vision (projet moyen terme) de l’entreprise.
La culture et les valeurs doivent être cohérentes avec cette mission et cette vision.
Formaliser les valeurs de l’entreprise
Les valeurs d’entreprise sont les repères qui dictent la bonne façon d’agir. Elles doivent être formalisées et décrites pour devenir de vrais référentiels.
Étape 1 : Choisir les valeurs
Voici quelques pistes pour vous :
- « Pour réaliser notre projet d’entreprise, il faut absolument faire preuve de … »
- « Pour bien faire notre métier, il faut absolument faire preuve de … »
- « Nous voulons que l’entreprise et l’équipe se définissent par son/sa … »
Nous recommandons d’opter pour 3 ou 4 valeurs : en-dessous, le référentiel manque de finesse ; au-dessus, le référentiel devient diffus.
Étape 2 : Définir les valeurs
Une fois choisies, les valeurs ne sont pas que des mots. Pour les rendre concrètes, il faut :
- formuler une phrase descriptive ;
- expliquer les bénéfices et résultats attendus ;
- traduire les valeurs en termes de comportements observables.
Voici comment, chez Fonction:Support nous avons décrit la valeur Audace pour la rendre accessible et compréhensible pour l’ensemble de nos collaborateurs :
Comment renforcer la culture d’entreprise ?
Mythes, rituels et symboles
Une culture d’entreprise forte s’appuie sur des supports qui permettent de vivre la culture : récits, symboles, activités partagées.
- Un mythe : une histoire ou anecdote fondatrice (ex. « tout a commencé dans un garage ») ;
- Un rite : un événement ou une pratique récurrente (ex. réunion hebdomadaire, quiz d’équipe) ;
- Un symbole : un signe ou un code identitaire (couleur, badge, slogan).
Exemples de pratiques concrètes :
- L’entreprise utilise un « petit-déjeuner partagé » chaque vendredi matin pour renforcer l’appartenance.
- Une charte visuelle et symbolique est présente dans tous les supports (ex. couleur, badge) pour rappeler les valeurs.
Ces éléments renforcent le sentiment d’appartenance et rendent la culture tangible.
Intégrer et évaluer la culture d’entreprise dès le recrutement
Il est largement préférable d’intégrer la culture d’entreprise dès le moment du recrutement : c’est un levier essentiel de cohérence et de fidélisation.
Pour chaque valeur de l’entreprise :
- prévoir des questions en entretien pour explorer l’adhésion du candidat à cette valeur ;
- évaluer par des mises en situation ou des retours d’expérience du candidat (ex. « Quand avez-vous fait preuve d’audace ? » pour la valeur audace).
Cela permet de mieux anticiper la compatibilité entre le futur collaborateur et la culture existante.
Renforcer la culture d’entreprise ne se limite pas à la définir et l’afficher : il faut la vivre, l’incarner, la mesurer et l’intégrer dans les processus RH, notamment le recrutement.
Attention, sans lien avec les valeurs et comportements, une culture affichée risque de devenir un simple slogan vide.
Comment diffuser et ancrer la culture d’entreprise ?
Par les processus et les pratiques
Il n’existe qu’une seule manière d’avoir une culture d’entreprise forte et partagée : la faire exister dans les processus et les pratiques de l’organisation. Les salariés doivent la vivre chaque jour. Regardez vos processus supports, commerciaux, de production, de pilotage : qu’est-ce qu’ils reflètent de vos valeurs ? Qu’est-ce qu’ils disent de votre culture ?
Par le management au quotidien
La culture managériale est la pierre angulaire. Sans elle, la culture ne tient pas dans la durée. Le rôle du management est d’exemplifier la culture, la faire vivre, la rappeler quand nécessaire.
Avoir une culture d’entreprise forte c’est faire de chaque salarié un ambassadeur de la culture d’entreprise.
- Les managers intermédiaires doivent incarner les valeurs et les référentiels ;
- Le management partagé : les salariés aussi doivent participer à la transmission ;
- L’auto-management : chaque collaborateur sait, partage et vit la culture.
Actions concrètes :
- Former tous les salariés à la culture dès l’intégration ;
- Donner un rôle de transmission des valeurs à chaque salarié, notamment auprès des nouveaux entrants ;
- Autoriser chacun à ramener un collègue dans le référentiel de culture (dans l’esprit bienveillant).
Diffuser et ancrer la culture d’entreprise signifie de faire de la culture non pas un document mais un vécu : intégrer la culture dans les processus, les pratiques, les habitudes managériales.
Trop d’écart entre discours et réalité nuit fortement à la crédibilité et à l’efficacité de la culture.
7 Étapes pour mettre en œuvre une culture d’entreprise forte
- Définir la mission, la vision et les valeurs de l’entreprise (voir plus haut).
- Choisir et formaliser 3 à 4 valeurs clés avec comportements associés.
- Construire des mythes, rituels et symboles qui incarnent la culture.
- Intégrer la culture notamment dans le recrutement : évaluer les valeurs des candidats.
- Diffuser la culture dans tous les processus quotidiens (production, support, pilotage…).
- Former et faire agir les managers comme garants de la culture.
- Donner à chaque collaborateur un rôle d’acteur de la culture et ancrer la culture dans le management de tous les jours.
Cette feuille de route pragmatique permet de passer de l’intention affichée à la culture vécue, partagée et différenciante.
Exemples concrets et bonnes pratiques de culture d’entreprise
Quelques bonnes pratiques illustratives
- Une entreprise institue un temps hebdomadaire de partage informel entre équipes (pause petit-déjeuner, « café valeurs ») pour renforcer la proximité et le partage d’expériences ;
- Un autre groupe utilise visuellement un emblème (« Support:héros ») et une charte couleur déclinée dans tous les supports, affiches et écrans internes, permettant de faire vivre les valeurs au quotidien ;
- Une structure intègre systématiquement, lors des entretiens de recrutement, une question comportementale par valeur (ex. « Quand avez-vous fait preuve d’audace ? ») et propose une mise en situation ;
- Enfin, certaines entreprises lient la culture d’entreprise à la responsabilité sociétale (RSE) : une culture orientée « impact » permet de mobiliser les salariés autour d’un projet au-delà du métier (voir l’étude de Choose My Company : 8 collaborateurs sur 10 affirment que la politique RSE de leur entreprise est source de motivation et d’engagement).
Ces bonnes pratiques montrent que la culture d’entreprise se décline dans des gestes concrets et alignés avec la stratégie de l’organisation.
Indicateurs, pièges et leviers pour piloter la culture d’entreprise
Quels indicateurs surveiller ?
Pour mesurer la maturité et l’impact de votre culture d’entreprise, vous pouvez suivre :
- Taux d’engagement des collaborateurs (ex. seulement 26 % des salariés français se déclarent engagés en 2024 selon l’étude United Heroes / OpinionWay) ;
- Taux de turnover, absentéisme, mobilité interne : en France, le taux de turnover moyen est estimé à 16% en 2024 ;
- Perception de la culture et de la cohérence entre discours et réalité : l’étude Cegos 2023 indique que 77% des salariés reconnaissent l’engagement RSE de leur entreprise, mais seulement 33 % estiment que celui-ci est à la hauteur des enjeux.
Les pièges fréquents à éviter
- Afficher des valeurs sans les traduire dans les pratiques : cela génère de la frustration, voire du cynisme.
- Ne pas impliquer les managers dans la transmission de la culture : alors la culture reste théorique.
- Laisser la culture au seul service RH ou communication : sans lien avec l’opérationnel, elle ne vit pas.
- Ne pas faire évoluer la culture : une culture figée peut devenir un frein dans un contexte de transformation ou de hybridation du travail.
Les leviers d’action rapides
- Intégrer la culture dans l’expérience collaborateur (on-boarding, feedback, développement).
- Relier les valeurs à des indicateurs et des comportements mesurables.
- Communiquer avec transparence sur les engagements, les progrès et les échecs : 52% des demandeurs d’emploi accordent de l’importance à cette transparence.
- Former les managers à incarner la culture et à encourager les comportements alignés.
- Relier la culture à la marque employeur et au positionnement de l’entreprise sur son marché (RH, clients, partenaires).
Transformer la culture d’entreprise en un atout durable
La culture d’entreprise n’est pas un accessoire. Elle est désormais un levier stratégique qui impacte l’engagement des salariés, l’attractivité de l’entreprise, sa différenciation et son alignement interne. Une culture d’entreprise forte s’appuie sur une direction volontaire, sur des valeurs claires, sur des rituels vécus, sur une intégration dans le quotidien des collaborateurs et sur un management exemplaire.
Les chiffres sont éloquents : dans un contexte où seulement 7% des salariés français se disent engagés, où 21% des employés partent pour une meilleure culture d’entreprise, et où le turnover moyen atteint 16%, la culture devient un pilier de compétitivité et de fidélisation.
Le plan en 7 étapes proposé permet de traduire la théorie en action. Il revient à chaque dirigeant, DRH ou manager de faire vivre cette culture, de la diffuser, de l’ancrer et de la faire évoluer. Car une culture d’entreprise ne se décrète pas : elle se partage, se pratique, se nourrit et se renforce chaque jour.
Penser la culture d’entreprise dès l’intégration des talents, la faire vivre par le management, la décliner dans les processus et la mesurer dans les indicateurs RH est une façon de faire de la culture non pas un slogan, mais un véritable actif organisationnel.
