Qu’est-ce que le Care-Sustainability Gap ?
Le Care-Sustainability Gap (ou fossé de durabilité du soin) est un concept qui émerge de la convergence entre les théories du « Care » et les enjeux de santé au travail. Il définit la situation paradoxale où le manager est sommé d’être le garant de la santé mentale, de l’engagement et de l’équilibre de ses collaborateurs, alors que ses propres conditions de travail ne lui permettent plus de maintenir cet effort sur le long terme.
Selon la DARES (2024), l’absentéisme des cadres en France a connu une progression alarmante, signe que cette catégorie, autrefois « amortisseur » de crise, est désormais en première ligne de l’épuisement professionnel. Cette notion est étroitement liée au concept de Human Sustainability (durabilité humaine) promu par Deloitte (2024), qui définit la capacité d’une organisation à accroître la valeur de ses employés en tant qu’êtres humains, plutôt que de simplement les « consommer » comme des ressources.
Les concepts connexes incluent :
- Le Sandwich Management : La pression exercée simultanément par la direction (objectifs) et les équipes (besoins humains).
- La dissonance émotionnelle : L’effort de feindre une attitude positive ou empathique alors que l’on est soi-même en détresse.
- L’écologie du travail : L’idée que les ressources humaines, comme les ressources naturelles, doivent être régénérées pour ne pas s’épuiser.
Le débat RH autour du Care-Sustainability Gap
Le débat actuel oppose deux visions de la responsabilité organisationnelle. D’une part, une école de pensée issue du management traditionnel considère que la résilience fait partie intrinsèque des « soft skills » du manager. Pour ces acteurs, le leader doit être capable d’absorber la pression par nature. La solution résiderait alors dans des formations individuelles : gestion du stress, méditation ou coaching de performance.
D’autre part, des organismes comme l’ANACT (Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail) et des chercheurs en ergonomie organisationnelle dénoncent cette « individualisation » du problème. Ils soutiennent que le Care-Sustainability Gap est le résultat d’un défaut de conception du travail. En surchargeant le manager de tâches administratives, de reporting et d’objectifs de « care » sans lui donner de réels leviers d’action (autonomie, moyens financiers, temps de déconnexion), l’entreprise crée une injonction paradoxale.
L’étude annuelle de Malakoff Humanis (2023) sur la santé des dirigeants et managers confirme cette tension : une majorité de managers se sentent « plus fragiles » que leurs collaborateurs, car ils ne s’autorisent pas à exprimer leur propre vulnérabilité de peur de déstabiliser l’équipe. Le débat porte donc sur la limite de la responsabilité individuelle : jusqu’où le manager doit-il « porter » le bien-être des autres sans que l’organisation ne porte le sien ?
3 avis d’experts sur le Care-Sustainability Gap
L’approche par la durabilité humaine (L’école Deloitte)
Le cabinet Deloitte, dans ses récents rapports sur les tendances mondiales du capital humain, propose de placer la « Human Sustainability » au sommet de l’agenda des comités de direction. Selon cette perspective, le Care-Sustainability Gap ne sera résolu que si l’on change les indicateurs de réussite du management. On ne peut plus évaluer un leader uniquement sur son EBITDA ou le taux d’engagement de son équipe si, en parallèle, sa propre santé se dégrade ou s’il perd le sens de sa mission.
Pour les RH, cette approche implique de créer des « budgets temps » dédiés à la régénération du manager. Cela signifie repenser les cycles de performance pour y intégrer des périodes de récupération après des projets intenses et, surtout, valoriser les managers qui savent déléguer et se préserver. La pratique RH doit évoluer vers une surveillance proactive de la charge mentale des cadres, en considérant que le manager est un actif stratégique « non-renouvelable » s’il est mal utilisé. C’est un changement de paradigme : le bien-être du manager devient la condition sine qua non du bien-être de l’entreprise.
L’approche organisationnelle et ergonomique (L’école de l’ANACT)
Pour les experts de l’ANACT, le problème n’est pas psychologique mais structurel. Le fossé de durabilité provient d’un manque de « subsidiarité » : les managers se retrouvent à gérer des micro-conflits et des tâches opérationnelles qui devraient être résolus à d’autres niveaux. Pour combler le Care-Sustainability Gap, il faut redonner au manager son pouvoir de régulation. Cela passe par une réduction drastique du « reporting inutile » pour libérer du temps de qualité, mais aussi par la création d’espaces de discussion entre pairs.
En pratique, cela suggère la mise en place de « groupes d’analyse de pratiques » ou de « codéveloppement » où les managers peuvent partager leurs difficultés sans crainte de jugement. L’idée est de briser l’isolement managérial. Pour une direction RH, cela signifie qu’il faut arrêter de « former » les managers à la bienveillance s’ils n’ont pas les ressources pour l’appliquer. L’action doit porter sur l’allègement de la structure et la clarification des priorités stratégiques afin que le « care » ne soit pas une tâche supplémentaire, mais l’essence même d’un travail simplifié.
L’approche systémique et culturelle (Le point de vue des sociologues du travail)
Certains sociologues, s’appuyant sur des travaux comme ceux de Danièle Linhart, soulignent que le management moderne a dépossédé les cadres de leur métier technique pour en faire des « professionnels de l’humain » à plein temps. Ce passage à un management purement relationnel est épuisant car il mobilise sans cesse les affects. Le Care-Sustainability Gap serait donc le résultat d’une culture d’entreprise qui demande de « l’engagement total » et de la « passion », effaçant la distance nécessaire entre la personne et la fonction.
Pour les entreprises, cette analyse invite à réintroduire une certaine « distance professionnelle » saine. Il s’agit de redéfinir le rôle du manager non pas comme un thérapeute ou un ami, mais comme un facilitateur du travail. Les politiques RH doivent encourager une culture de la déconnexion réelle et de la finitude : accepter qu’un manager n’est pas omniscient ni omnipotent. Cela peut se traduire par des « clauses de durabilité » dans les fiches de poste, stipulant explicitement le droit (et le devoir) de ne pas traiter les urgences non vitales en dehors des heures de bureau, protégeant ainsi l’écologie personnelle du leader.
Pour aller plus loin sur le Care-Sustainability Gap
Le Care-Sustainability Gap met en lumière la fragilité de notre modèle de leadership actuel. Si l’on continue d’exiger des managers une empathie sans faille sans leur offrir de protection structurelle, le métier de manager subira une crise de vocation sans précédent. Déjà, de nombreux talents hésitent à franchir le pas de la promotion interne, percevant la fonction comme une « mission suicide » pour leur équilibre personnel.
Réduire ce gap, c’est avant tout repenser le recrutement et l’intégration des managers en intégrant la notion de « soutenabilité » dès le départ. Il ne s’agit plus seulement de trouver le candidat le plus performant, mais celui dont le mode de fonctionnement est compatible avec une vision de long terme de la fonction.
Pour approfondir cette réflexion sur l’équilibre et la performance de vos cadres, nous vous suggérons de consulter notre analyse sur les nouvelles attentes des managers en termes de flexibilité.
