Après un contexte économique difficile avec la crise sanitaire (covid-19), la PME retrouve rapidement un bon dynamisme de croissance sur son secteur d’activité (emboutissage, façonnage industriel). Reprise d’activité qui va de paire avec des besoins de recrutements croissants. Leur service RH doit donc être suffisamment performant pour répondre à leurs besoins internes. Cependant, après le départ de leur Responsable de Ressources Humaines (RRH), la fonction vivote et ne parvient plus à décliner la tactique RH de la PME. Il devient donc indispensable de pouvoir recruter rapidement un RRH qui veuille évoluer dans un contexte de croissance dans un milieu industriel. Face à cette urgence, la direction décide de faire appel à un cabinet de recrutement capable de redresser la fonction sans coût de transfert supplémentaire (perte de data, manque de visibilité sur les processus) tout en élaborant avec le nouveau collaborateur la stratégie RH de la société.
1,8 mois
Avant de lancer le recrutement, nous avons pris 2 jours pour faciliter le départ du collaborateur qui souhaitait quitter ses fonctions. De là, nous avons pris la décision de ne pas faire de passation directe pour éviter des transferts de biais et pour prendre de la hauteur sur la fonction. Suite à ces sessions de travail avec la direction, nous avons élaboré une fiche de poste et une offre d’emploi cohérente avec les besoins de la PME, tout en retravaillant la communication et le storytelling associé.
Ce travail en amont, en plus des efforts de la chasse de tête et un sourcing sur des canaux spécifiques RH, a permis de générer rapidement un bon vivier de candidatures. Il a fallu ensuite s’assurer de prendre la bonne décision, autant au niveau de l’expertise métier que la capacité des candidats à s’intégrer dans une culture d’entreprise marquée.
canaux
profils chassés
candidats
spécifiques
générant
au total
+ 4 génériques
sur le poste
coût du recrutement en proportion à la rémunération brute annuelle
L’élément le plus important à évaluer était l’expertise RH. Il fallait absolument que les candidats aient eu une expérience transversale (du recrutement, aux évaluations jusqu’à la gestion administrative). Des tests de connaissances couplés à des prises de références ont permis facilement de déterminer si les candidats étaient capables de gérer l’ensemble des besoins RH au sein de la PME. Ensuite, nous avons privilégié des expériences transposables (difficultés de recrutements, horaires atypiques, pénibilité…) plutôt que de retenir uniquement des candidats qui aient évolué dans le secteur industriel.
Avec les 1ers objectifs métiers fixés, le futur RRH doit être capable d’adopter une posture business friendly tout en ayant un très bon relationnel pour gérer les interactions entre les collaborateurs ou avec le middle management. Les mises en situation sont donc déterminantes pour évaluer comment se comporte les candidats face à des arbitrages de priorisation ou des gestions de conflit.
Enfin, pour fidéliser un talent, il est essentiel que les valeurs individuelles correspondent à celle de l’entreprise. Avec des valeurs marquées autour de l’engagement et de l’ambition, avoir des profils qui veulent évoluer professionnellement et qui aiment réussir par eux-mêmes sont des candidats qui matchent plus durablement avec la culture d’entreprise.
d’intégration entre stratégie et challenge métier
Le Responsable des Ressources Humaines a 5 activités majeures : la gestion RH courante, la gestion de carrières, le recrutement, la communication interne et le pilotage de sa fonction (stratégie RH et CODIR).
Durant les 6 premiers mois d’une prise de poste, les gestions RH et administratives prennent une place significative. En plus, du transfert opérationnel, le changement de convention collective de la métallurgie a impacté directement l’implication administrative du talent.
Côtés projets, il fallait rebalayer l’ensemble des processus RH pour adapter les pratiques aux nouveaux besoins de la PME. C’est pourquoi nous avons commencé par le recrutement (Projet 1) en repensant chaque étape (du sourcing à l’intégration) ainsi que ses outils associés. Pour appuyer ces 1ers changements et améliorer l’attractivité des offres, le RRH a ensuite structuré l’ensemble de la marque employeur (Projet 2). La 2ème priorité était de s’assurer des besoins de formations internes et des accompagnements managériaux des équipes (Projet 3). Besoin qui a été soutenu par la modélisation d’une communication interne, accompagnée d’une routine pour le dialogue social (Projet 4).
Reprendre et optimiser une fonction existante représente déjà plusieurs défis, que ce soit en termes d’intégration ou de performance. Les 6 mois d’accompagnement et de coaching personnalisé du Talent:Program servent de support managérial et d’expertise pour à la fois permettre au talent de piloter l’activité RH et être garant des résultats annoncés. Les différentes sessions individuelles et les temps de formations dédiés (gestion des émotions, leadership, intelligence relationnelle…), ont permis au talent d’avoir des feedbacks réguliers pour affirmer sa posture et tenir ses objectifs. Ces feedbacks sont également d’excellentes clés managériales pour que la direction maintienne le bon suivi d’activité adapté.
* Le Talent Maker est un coach individuel qui accompagne pendant 6 mois le client et le talent. Il déploie un programme comprenant des suivis réguliers, 6 formations sur des aptitudes clés, et des journées d’accompagnement hors site client.
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