Cette PME spécialisée dans la gestion des matériels de sports outdoor (ski, chaussures et combinaisons) connait une croissance de plus de 47% sur les 5 dernières années. Portée commercialement par les 2 dirigeants et 2 technico-commerciaux, les efforts sont intenses, mais les capacités commerciales ne peuvent pas être plus poussées. Dans ce contexte couplé à un problème d’approvisionnement (Covid et Ukraine), recruter un nouveau technico-commercial devient stratégique pour maintenir leur dynamique de croissance. Les dirigeants font donc appel à un cabinet de recrutement capable de leur trouver le meilleur candidat, d’assurer son niveau de performance, tout en réorganisant l’activité commerciale (délégation d’une partie des activités des DG, réorganisation de la sectorisation géographique…).
1,5 mois
Recruter un technico-commercial, c’est-à-dire avec une double compétence, réduit fortement le vivier de candidature. Et c’est normal. Il n’y a pas dans ce contexte un intérêt à avoir plus de 200 candidatures comme c’est souvent le cas sur un poste de business developer. En revanche, pour avoir des candidatures cohérentes, cibler des canaux spécialisés précis (réseaux alumni écoles de commerce et ingénieures, centre de formations sportifs), affiner vos mots clés de chasse et faire un pool d’offres avec des intitulés différents est indispensable.
L’enjeu du recrutement n’a pas été de définir les missions à proprement parler, mais de travailler toute l’attractivité de la marque employeur pour la valoriser et ainsi séduire les candidats. Plusieurs échanges candidats ont été orientés dans ce sens pour différencier la PME de ses concurrents et de créer dès les 1ers moments un lien avec les candidats.
canaux
profils chassés
candidats
spécifiques
générant
au total
+ 4 génériques
sur le poste
coût du recrutement en proportion à la rémunération brute annuelle
Pour recruter un technico-commercial, nous devions vérifier à la fois leur appétence pour le commerce / relation client, et leur compétence technique. Sans forcément chercher un expert dans leur domaine, les dirigeants voulaient quelqu’un avant tout avec un côté « bricoleur ». Terme plutôt vague donc il a fallu, avant de décliner des exercices ou des tests de connaissances, définir précisément le niveau attendu. Ces échanges ont permis de créer des mises en situation précises de conseiller technique et d’identification des besoins.
Côté aptitudes, pour une PME en hypercroissance nous recherchions 2 critères principaux : l’engagement client et l’intelligence relationnelle. Nous avons donc évalué le candidat sur sa capacité à prioriser les chantiers et son agilité à repenser son planning hebdomadaire. Et pour la partie relationnelle, nous avons fait passer un test émotionnel en se montrant très incisif sur une de leur compétence pour voir comment les candidats traitaient nos objections dans un contexte engagé. Évaluation que nous avons confirmée avec des prises de références de leurs anciennes expériences professionnelles.
Et pour s’assurer d’une intégration durable, nous avons veillé à ce que la culture de l’effort liée à cet environnement sportif soit une valeur apprécié chez le talent. En plus d’être en lien avec le secteur d’activité, le sens du service et l’engagement client sont des valeurs très présentes dans la PME. Il nous fallait donc quelqu’un qui avait le goût du travail dur et des challenges.
d’intégration entre stratégie et challenge métier
Le technico-commercial a 5 grandes activités métiers majeures : la prospection, les démarches commerciales, la gestion de relation client, les suivis des chantiers (sav) et le reporting d’activité.
Notre accompagnement a été très focus sur les 6 premiers mois autour de la partie commerciale (prospection et démarche) pour que le talent puisse gagner rapidement en performance et permettre aux dirigeants de déléguer leurs activités commerciales.
La partie structuration a d’abord été réduite par rapport aux objectifs métiers mais reste un élément phare du développement de la fonction commerciale. Le but de ces 3 projets ont été d’harmoniser les pratiques commerciales de l’après-vente. Il a fallu dans un premier temps faire un diagnostic de la fonction commerciale sur ce processus (Projet 1) pour identifier les dysfonctionnements entre les équipes. Ensuite, le talent s’est concentré sur la structuration des étapes post signatures et la modélisation d’un processus clair et détaillé (Projet 2), accompagné d’outils pour faciliter l’animation commerciale dudit processus (Projet 3).
Le binômage managérial du Talent:Program a permis au talent d’avoir des interlocuteurs et des experts métiers toujours disponibles même sur des périodes d’activités commerciales très fortes. Même après un bon début, la question s’est posée à la fin du 2ème mois de poursuivre ou non avec le talent par rapport à son audace commerciale. Un plan d’actions SMART a été mis en place de manière transparente entre le talent et le référent. Suite à cela, les performances commerciales sont devenues de très haut niveau par rapport au référentiel de leurs activités. De manière globale, le dispositif du Talent:Program génère un prix élevé (19,2% de la rémunération annuelle). Ici, les avantages du Talent:Program ont été la rapidité du recrutement et les efforts que nous avons mené au niveau du sourcing (1,5 mois pour recruter un profil rare), ainsi que la gestion de cet investissement dans le comanagement et le pilotage du talent pour fidéliser durablement le talent.
* Le Talent Maker est un coach individuel qui accompagne pendant 6 mois le client et le talent. Il déploie un programme comprenant des suivis réguliers, 6 formations sur des aptitudes clés, et des journées d’accompagnement hors site client.
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