La PME est spécialisé dans le polissage et la finition de pièces industrielles de précision à très fortes valeurs ajoutées (formule 1, aéronautique, spatial, etc.). Aujourd’hui, le groupe est composé de plusieurs sites et est présent en France, en Allemagne, au Japon et également aux États-Unis. La société a dépassé les 10 millions de chiffre d’affaires et a pour ambition de le doubler d’ici 5 ans. Le développement commercial et les axes de croissances sont multiples. En plus d’accélérer les ventes au sein de leur BU Europe et d’améliorer leur protection intellectuelle & industrielle, le dirigeant souhaite créer une cellule R&D pour développer une licence d’exploitation commercialisable. La fonction R&D a besoin de plus de ressources et devient un sujet hautement stratégique. Le dirigeant a lui seul ne plus tenir et incarner la fonction, c’est pourquoi, il décide de faire appel à un cabinet de recrutement capable de recruter un Responsable R&D et de soutenir la création de poste au sein du groupe.
4,5 mois
Quand on recherche un profil expérimenté sur un secteur de niche, et qui soit apte à structurer une nouvelle fonction dans un groupe international, on ne peut pas s’attendre à le recruter en moins de 2 mois. Pour répondre à ce besoin stratégique, le sourcing s’est articulé en 3 temps forts.
Le 1er a été de faire des points réguliers avec la direction pour affiner les compétences techniques nécessaires sur le poste, faire de l’A/B testing, et éviter d’attirer des candidats avec une expérience trop générique. Le 2nd a été de multiplier les canaux d’acquisition en investissant du temps sur la chasse de tête et des canaux spécifiques pour avoir des candidatures pertinentes. Et enfin, créer un parcours candidat qui augmente l’attractivité du groupe et qui challenge les candidats en temps réel.
canaux
profils chassés
candidats
spécifiques
générant
au total
+ 4 génériques
sur le poste
coût du recrutement en proportion à la rémunération brute annuelle
L’évaluation des compétences techniques des candidats (tribologie, étude des sciences des matériaux) a été une phase primordiale dans le recrutement. Au-delà de faire un premier test de connaissances en entretien téléphonique pour retenir les profils à potentiel, nous avons approfondi notre analyse en conjuguant à la fois les prises de références faites sur leurs expériences précédentes et un cas pratique en laboratoire pour définir précisément leur niveau d’expertise.
En termes d’aptitudes, le management de projet (architecture de projet, agilité et leadership) et la stratégie R&D étaient les 2 plus importantes pour cette création de poste. Pour les évaluer, un 2ème cas pratique a permis de combiner les 2 en travaillant sur la conceptualisation stratégique et le déploiement opérationnel de la tactique R&D.
Enfin, il faut également que les valeurs individuelles du candidat correspondent avec les valeurs de l’entreprise. En l’occurrence, le sens du devoir (engagement) et du challenge (esprit dynamique) sont 2 éléments qui résonnaient beaucoup auprès de la candidate retenue.
d’intégration entre stratégie et challenge métier
Le Responsable R&D a 4 activités majeures : la partie « Développement » (des procédés de fabrication, des exigences techniques et réglementaires), la partie « Recherche » (des processus de fabrication et des moyens de réalisation), le management de la R&D entre les différents sites de production et le pilotage de l’ensemble des projets R&D.
Après avoir consacré une partie des projets de structuration sur la création de la fonction, il a fallu investir beaucoup de temps lors de ces 6 premiers mois pour opérationnaliser le service R&D et le déployer au sein de chaque entité du groupe.
Côté structuration, l’urgence a été dans un 1er temps de structurer et harmoniser les pratiques à l’échelle du groupe (Projet 1). À son arrivée, il n’y avait aucun processus mis en place pour suivre le développement des nouveaux procédés, ni comprendre pourquoi cela a été une réussite ou un échec. Directement à la suite de cette formalisation, une phase de test et déploiement a été nécessaire pour ajuster et améliorer le processus « Développement » (Projet 2). L’autre pan de structuration qui a été central pour la Responsable R&D est la définition des orientations stratégiques de la fonction sur 2 à 5 ans en collaboration avec la direction (Projet 3).
Les 6 mois de coaching ont été un très bon « starter pack » pour poser les fondations de la fonction R&D. Ponctué de points d’étapes, de suivi d’objectifs, de pilotage d’activité, de soutien managérial et de formations individuelles, la Responsable a pu rapidement avoir des résultats notables : baisse du taux rebus dans les tests, déploiement des processus dans les 4 structures, etc. Au-delà de faciliter la conduite du changement auprès de l’ensemble des services, la collaboration étroite avec le dirigeant lui a permis d’accélérer sa prise de poste et de responsabilités. En quelques mois, elle était devenue un véritable relai stratégique pendant les déplacements ou l’absence du DG.
* Le Talent Maker est un coach individuel qui accompagne pendant 6 mois le client et le talent. Il déploie un programme comprenant des suivis réguliers, 6 formations sur des aptitudes clés, et des journées d’accompagnement hors site client.
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