Suite à une phase de croissance par l’acquisition d’entreprises externes, le groupe possède aujourd’hui 7 filiales. Le contrôle de gestion s’est construit de manière successive au rythme de l’intégration des filiales. La direction a conscience qu’il est nécessaire de professionnaliser la fonction et d’apporter du sang neuf dans l’équipe financière. Un événement personnel réduit la disponibilité du DAF pour engager cette transformation. C’est dans ce contexte que le dirigeant décide de créer un nouveau poste connecté à la croissance de l’entreprise pour moderniser et préparer l’avenir de la fonction DAF sur 2 à 5 ans. Et c’est pourquoi, il fait appel à un cabinet de recrutement à la fois capable de trouver un profil qui puisse optimiser leur modèle de gestion et qui ait les capacités de prendre des responsabilités à moyen termes.
2,5 mois
La fonction financière du groupe, issue de la fusion de plusieurs entreprises, est proche du fonctionnement de celle d’une PME. Pour autant, la taille du groupe aujourd’hui leur permet de faire des chantiers d’envergure à haut niveau d’un point de vue financier. C’est tout le challenge de ce recrutement : trouver quelqu’un qui a un niveau de compétence financier élevé et qui accepte de commencer dans un environnement déstructuré.
Pour répondre à ça, nous avons fait de l’A/B testing : une offre qui regroupe les deux critères, une offre centrée sur l’expérience financière en dehors du secteur du BTP et une dernière dédiée à des personnes qui ont de l’expertise dans le secteur mais qui ont évolué dans un milieu ETI, grand groupe. Un 1er profil de très bon niveau a été trouvé au bout d’1,5 mois qui s’est désengagé à la fin du processus. Mais grâce à cette méthodologie de recrutement, nous avions 1 candidat de qualité par mois. Le premier n’a pas été validé, mais 1 mois plus tard, nous avons trouvé notre talent.
canaux
profils chassés
candidats
spécifiques
générant
au total
+ 4 génériques
sur le poste
coût du recrutement en proportion à la rémunération brute annuelle
Dans le cadre de ce recrutement, il fallait que le candidat ait une expérience réussie en contrôle de gestion d’affaires et pas uniquement de produit. En plus des prises de références renforcées, l’analyse des qualités de formations et de diplômes, nous avons mis en place des tests pour valider les réflexes financiers de la gestion par affaires.
Et dans ce contexte particulier, la priorité était de trouver quelqu’un qui a la volonté d’intégrer et d’améliorer une boîte qui a la maturité d’une PME. Nous avons testé leur motivation à vouloir structurer une fonction, tester de nouvelles pratiques, solliciter leur environnement avec une posture de servant leadership pour faire bouger les lignes. Plusieurs mises en situation ont permis de détecter le niveau d’agilité relationnelle et professionnelle des candidats.
N’oublions pas l’importance des adéquations des valeurs entre l’entreprise et l’individu pour le fidéliser. Ici, la culture d’entreprise promeut la proximité des relations et l’accessibilité des managers. On est alors cherché quelqu’un à la fois de débrouillard, de leader et qui fasse preuve de courage relationnel.
d’intégration entre stratégie et challenge métier
Le Contrôleur de Gestion a des activités qui se découpent en 4 parties : de l’analyse financière à l’échelle du groupe (rentabilité, analyse des coûts, optimisation financière), du contrôle de gestion des chantiers au niveau des directeurs de filiales (tableaux de bords, indicateurs, plan d’actions opérationnels), du data management (rôle d’interface entre le groupe et les structures) et de l’amélioration continue des process administratifs et financiers.
Le 1er enjeu du talent a été d’augmenter la visibilité des performances de chaque filiale auprès du CODIR. Il a donc consacré 1/3 de son temps à produire les résultats par chantier sur tout le périmètre groupe. Tout en se servant de cette expérimentation terrain pour détecter les besoins d’amélioration de la fonction.
Concernant les activités structurantes de la fonction, l’urgence était de formaliser les processus de contrôle de gestion (Projet 1) en commençant par un état lieux complet du fonctionnement des filiales pour adapter celui du groupe. Cet état des lieux a notamment soulevé plusieurs incohérences entre les pratiques des filiales, c’est pourquoi on a ensuite harmonisé les méthodes de gestion en simplifiant et automatisant le recueil de data (Projet 2). En parallèle, le talent a pu identifier les nouveaux outils à déployer (Projet 3) et a participé à la planification d’un nouvel ERP. Le dernier point a été de tester l’ensemble de ces changements sur une filiale test (Projet 4) avant de le décliner à l’échelle du groupe.
Le 1er enjeu a été de compenser les absences du référent du Talent et de faciliter le dialogue avec son n+2 grâce à la mise en place de suivi hebdomadaire et mensuel. Le 2ème a été d’améliorer sa posture face aux membres du CODIR qui défendaient chacun les intérêts de leur filiale de BTP en préparant et en débriefant chaque réunion, couplé avec des coachings centrés autour de l’animation de projet et l’intelligence relationnelle.
* Le Talent Maker est un coach individuel qui accompagne pendant 6 mois le client et le talent. Il déploie un programme comprenant des suivis réguliers, 6 formations sur des aptitudes clés, et des journées d’accompagnement hors site client.
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