Après avoir développé et commercialisé leur solution de web design, la startup a beaucoup investi dans ses équipes commerciales et de production (développeur web, UX/UI designer), franchissant ainsi rapidement le cap des 30 collaborateurs. Les effectifs augmentent et les missions RH, jusqu’à maintenant incarnées par l’un des 2 fondateurs, prennent beaucoup plus d’ampleur. Du temps que les dirigeants veulent se libérer pour se consacrer sur les enjeux stratégiques et de développement de la boîte. Il devient alors nécessaire de transférer la gestion opérationnelle et métier des ressources humaines, tout en commençant à structurer une réelle fonction RH. Les DG décident, pour recruter leur 1er Chef de Projet RH, de solliciter un cabinet capable de les soutenir dans l’intégration de cette nouvelle fonction dans leur organisation.
1,1 mois
Nos 1ères sessions de travail avec les dirigeants ont été indispensables pour définir les missions et le périmètre de ce nouveau poste. C’était également un bon moyen pour que le DG en charge de cette fonction initie le transfert de ses missions RH. Le constat a été rapidement dessiné : la startup a besoin d’un profil RH généraliste, capable de gérer les enjeux transversaux de son poste (paie, recrutement, carrière, marque employeur…). Ensuite, par rapport à la culture d’entreprise startup, nous avons décidé de partir à la recherche de profil RH junior (1 à 2 ans d’expériences) qui croit et qui ait envie de s’investir dans le projet d’entreprise.
Il était nécessaire de prendre du temps sur ce travail en amont car nous savions que le marché candidat sur ce secteur était favorable (les offres sont limitées et partent très vite). C’est d’ailleurs pourquoi nos efforts de chasse et multi-sourcing ont permis de générer un nombre de candidats élevé en moins de 2 semaines. En revanche, la particularité de notre profil « généraliste » a été plus rare à trouver, ce qui explique la baisse dans les candidatures étudiées. Mais par rapport à la définition du poste, nous savions qu’un profil spécialisé ne serait pas adapté dans ce contexte. Il faut donc accepter de perdre un flux de candidats pour se recentrer sur les critères fixés.
canaux
profils chassés
candidats
spécifiques
générant
au total
+ 4 génériques
sur le poste
coût du recrutement en proportion à la rémunération brute annuelle
Sur un poste avec des missions aussi transversales, nous devions tester les connaissances et compétences RH des candidats. Nos échanges ont été construits pour les évaluer à plusieurs niveaux : les éléments fondamentaux en entretien téléphonique et les éléments techniques pendant les exercices, qu’on a complété avec des prises de références sur leurs dernières expériences.
Ensuite, la gestion de projet est une aptitude indispensable pour structurer cette nouvelle fonction. Sans avoir forcément mené de projet de structuration RH, nous voulions quand même évaluer la capacité des candidats à concevoir un projet, le planifier et l’animer au travers de mises en situation (mise en place d’un CSE, définition d’un plan de recrutement…).
Parce que nous recherchons un collaborateur qui ait envie de s’investir plusieurs années dans le projet d’entreprise, les valeurs individuelles des candidats doivent être proches de celles de l’entreprise. En l’occurrence, le talent recruté possède un grand sens du service (engagement) et de dépassement (culture de l’effort) qui s’est démarqué notamment par le changement d’entreprise qu’il a fait pendant ses années d’alternance.
d’intégration entre stratégie et challenge métier
Le chef de projet RH a 5 activités métiers majeures : le soutien à l’élaboration de la stratégie RH (en lien direct avec les 2 DG), la gestion et le management des recrutements, l’animation et le suivi carrière des collaborateurs (formations, entretiens obligatoires), l’animation de la marque employeur (communication interne et candidate), et la gestion administrative RH (paie, congés payés, absence…)
L’accompagnement du Talent:Program a été très concentré les 1ers mois sur le transfert des missions opérationnelles et urgentes de la fonction (paie, absence, recrutement en cours, etc.) et la collaboration étroite avec le DG. Notre rôle a été de structurer les tâches RH récurrentes et planifier en parallèle les autres axes stratégiques de la fonction.
Côté projet, l’urgence était de faire un état des lieux des processus RH ébauchés par la direction (Projet 1) pour modéliser ensuite des processus de recrutement clairs (Projet 2) qui répondent aux enjeux de développement moyen et long terme de la startup. Dans les autres enjeux de structuration, les processus d’évaluation et de gestion de carrière (Projet 3) étaient également prioritaires pour poser les bases d’une fonction RH performante et qui contribue au dynamisme de croissance. Enfin, définir et animer la marque employeur (Projet 4) ainsi que l’ébauche de la politique RSE (Projet 5) sont des éléments forts pour améliorer l’attractivité candidat, gérer la communication interne et optimiser la fidélisation de ses talents.
Notre principal objectif lors de ces 6 mois a été d’accompagner le talent à intégrer son nouveau rôle de « structuration » au sein d’une startup en développement. Bien que les activités métiers prennent de la place, le talent devait garder en perspective les projets qui construisent la fonction, même si les bénéfices ne sont pas court terme. Nos formations et nos suivis en gestion de projet ont donc été très orientés autour de la planification et l’animation projet. L’intégration a ensuite été facilitée par la capacité du chef de projet a créer rapidement des liens avec ses dirigeants et collaborateurs, qu’on a pu développer sur 2 axes majeurs : le management et la gestion des émotions.
* Le Talent Maker est un coach individuel qui accompagne pendant 6 mois le client et le talent. Il déploie un programme comprenant des suivis réguliers, 6 formations sur des aptitudes clés, et des journées d’accompagnement hors site client.
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